決戰「最後一哩」，打通中國市場
一個行銷人能賣多少種產品？看看陳學良精采的經歷。歷任百事可樂（PEPSI）大中華區行銷總監、諾基亞（NOKIA）入門款手機事業體系之全球暨大中華區行銷副總裁、固特異輪胎（GOODYEAR）亞太區行銷副總裁等職，陳學良這次到微軟，對他來說又是再一次進入新的產業。
2002年，陳學良加入諾基亞。當時中國手機市場龍頭是摩托羅拉（MOTOROLA），全球市佔第一的諾基亞卻屈居第二。但2003年起，諾基亞連續4年領先中國，陳學良是關鍵舵手之一，這是他打下最漂亮的一仗，戰績也造就出日後源源不絕的機會。還在通路飄泊的，就不算業績
「我一進NOKIA就想，為什麼這麼強的品牌在中國遲遲無法突破？」陳學良說：「分析過後，發現問題出在通路端，零售沒做好。」投入大筆行銷預算卻沒辦法在「最後一哩」展現效益。
陳學良決定在每個經銷商布署「駐點銷售員（on-sitepromoter）」——由直屬諾基亞的銷售員，在通路最前端直接對消費者販售。這種手法雖在當地家電業十分普遍，但手機大廠使用卻是首見，而且顛覆以往原廠直接出貨給經銷商的做法。陳學良認為，手機要賣到消費者手上，才算把錢賺進口袋，還在通路中漂泊，就不算真正的業績。
當時諾基亞全中國5,000位駐點銷售員，每天將業績以簡訊回報。如此緊迫盯人的數據化管理，就是為了隨時監督戰況。
陳學良補充，很多跨國企業在中國最大的盲點，就是把國外的商業模型，百分之百搬過去用，這是諾基亞當時遲遲無法突破的主因。「每個市場都有它的特性，你要有勇氣做調整，」他認為。行銷人MustHave：扎實業務經驗
陳學良對通路的敏銳度，來自初到中國時，曾擔任5年的瑪氏食品（MARS）業務經理，當時他跑遍中國30多個城市，常到第一線和經銷商聊天了解狀況。這段經驗讓他不同於一般只坐在辦公室構思策略的行銷人。對每一項行銷計劃，他想到的第一件事都是：到業務端執行時會不會走樣。
如果前線的執行能力不夠，「寧可做一個70％的計劃，但卻能100％的執行，」陳學良說。