第一次當總經理：置死地而後生的大膽冒險

進克蘭詩之前，我在台灣萊雅待了近10年。2001年，以前的一位主管接任克蘭詩全球行銷總裁，他問我有沒有興趣，剛好我有意願想換工作。當時我對克蘭詩的了解是：這是法國一個很好的牌子，但在台灣表現很差，所以有點猶豫。

不過，他給我的職位是總經理，這對我是很大的挑戰，我很想try。業務、行銷、教育訓練我都帶過，只有財務、投資沒有真正做過決策。就像模擬了很久，卻沒有做過一個真正的case。我告訴自己：如果很好，這位子也輪不到我。我決定去接。

當時公司像個空殼子，只有一個行銷小助理、在外面做業務的小姐與督導們。我開始找人，最挫折的是，找到不錯的人，明明連聘書都簽了，上任前一天卻跟我說不來了，因為他在外面打聽，覺得我們公司狀況太壞。好幾次我幾乎要哭出來，只能對自己說：自己能做的，先接起來做。大膽決定賠3年才開始賺

第一次到國外開預算會議，我大膽提議：把90％的營收投入行銷。我說，既然從來沒有賺過錢，不如讓我大賠一次。所以我做了一個5年計劃，準備賠3年之後，開始賺錢。沒想到集團財務長說：「好，我們決定就照妳的計劃作。」

吃飯的時候，我對他說：「謝謝你支持我。」他說：「其實我也沒什麼選擇。」至少我還給了他一個計劃，告訴他我要往哪個方向走。

這是置之死地而後生。到底行或不行，沒有人知道。但決定你要下，責任你要拿，沒有成功，失敗你也得面對。如果我只是維持原來做事的規模，或是只跟公司要一點點錢就想翻身，那不可能。只是蕭規曹隨，又何必找我？

我們決定找小S當代言人，效果非常好。因為在大公司做過新品牌，我知道做生意不可能第一年就賺錢，沒有投資，就不會有回收。重點是開始回收後，要從哪裡省錢，然後轉成利潤。

我的選擇是保留廣告，因為我知道廣告對公司是投資，但打折、促銷只是短視地抓一時的業績，對公司長遠形象沒有助益。所以當收入開始成長，我把更多資金從促銷轉到廣告。2002年，我們還是賠錢，2003年開始賺，2004年就大賺了。總經理就要自己負責任