麥肯錫公司

進入麥肯錫5年，林璟驊回想當初受訓的場景說，亞洲區的30個新人被聚集在一起，分成6個小組，每個人在小組中都要輪流扮演「領頭羊」的角色，帶領組員進行討論。

小組成員必須合力在1、2天之內，開發出自己的議題樹狀圖（issuetree）。用樹狀結構，釐清問題之間的關聯，邏輯思考力則有助於「把事情看在對的層次，」找到問題彼此的連動關係。

比方說，先決定用什麼角度切入問題，假使將問題分成收入和支出兩大類，其中收入又可分成「增加用戶數」和「增加用戶每戶收入」兩個小枝幹。

再要細分，「增加用戶數」又可再分成「增加市佔率」和「把市場的餅做大」，諸如此類，樹狀圖可以無限延展下去。當小組合作完成一份樹狀圖時，也等於擁有一份解決問題的藍圖。

尤其麥肯錫員工經常掛在嘴邊的“MECE”（發音為me-see），更是製作一份樹狀圖，當中非常重要的精神。

“MECE”代表的是「彼此獨立，互無遺漏」（mutuallyexclusive,collectivelyexhaustive）。在麥肯錫，解決任何問題，都要求能夠達到「廣度」、「深度」和「嚴謹度」（rigor），樹狀圖要盡可能涵蓋所有的元素。

《專業主義：麥肯錫的成功之道》（TheMcKinseyWay）一書作者，前麥肯錫顧問伊森‧雷索（EthanRasiel）也提及，「麥肯錫內部的任何文件、報告、電子郵件和語音留言都必須具有MECE。」

大前研一也曾解釋，“MECE”的精神，就是對於一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏的分類，並且能夠藉此有效把握問題的核心，以及解決問題的方法。

很多事情講不清楚，就是因為沒有做到“MECE”。不是缺了“ME”，不同因素的互動出了問題；就是缺了“CE”，沒有包含所有因素。

林璟驊說：「Thebestyoucando，把事情做到最好，運用各種資源把小樹上的答案找出來。」一旦進入麥肯錫這個講究思考架構的工作環境，就必須學習從基本的架構開始，慢慢增加研究的深度、廣度，並達到一定程度的嚴謹，最後再回到問題的源頭，站在制高點下結論。麥肯錫解決問題7步驟解析

麥肯錫為客戶解決問題的7步驟包括：定義問題、結構化問題、排序議題、發展議題並訂出工作時程表、執行分析、彙整資料結果、提供建議解決方案。