沒有最佳流程，只有最適流程

這是我個人的經驗。民國67年，我在紡紗廠擔任值班主管，那時必須有人負責記錄上百個機台的數據資料，然後套入我們設定的計算公式，用算盤計算出最後的生產量，再將這些數字輸入電腦。每次完成至少需要2或3個小時。

當時我就在想，是否有一種掌上型的裝置，只要輸入資料，就可以自動計算，還有儲存的功能，後來在日本找到這樣的機器，稱為資料蒐集器。

但是，很多員工都反對，抱怨機器不穩定、容易按錯鍵或是常常出錯等等。所以我們採取管制方法，只能按數字鍵，或是多設一些檢核點，及早發現錯誤。反正員工有什麼抱怨，我們就盡量幫他們解決，減少他們使用新工具的阻力。時間久了，他們也就自然習慣了。

流程管理的推動其實要有一些技巧。例如，當我們進行一項重大的改變時，會找執行力最佳、配合度最好的部門，請他們先試行。另一方面我們也非常尊重他們的意見，進行改善。當這個部門推動成功，就比較容易說服其他部門。

如果真正推不動的話，也不能強行要求。例如我們剛剛提到的，雖然A部門推動成功，但是B部門和A部門之間原本就存在有矛盾或是成見，因此B部門找盡各種理由不願意採用A部門的做法。這時候你要以退為進，只要求B部門80％的流程依照新的作業方式來做，其餘20％就沿用他們原來的作業方式。

試行一段時間之後，再將試行前後的結果相互比較，讓他看到那80％依照新流程執行的部份有明顯的改善，而另外20％沿用既有工作方法的部份卻沒有太大的改善，這時他就能夠了解新流程的效用。很多時候工作上會遇到緊急狀況，卻因為受限於既有流程的規定而無法即時快速做出調整。面對這樣的情況，有什麼解決的方法？

除了正常的流程之外，我們會因應緊急的狀況設計緊急作業流程。舉例來說，假設工廠的機器損壞，必須立即採購新機器。如果依照正常的流程，必須由採購部門進入我們的電子市集平台詢議價，1星期以後確定報價，才能開始採購。