「成功特質」的豐田人 vs.「負面競爭」的富士通人

4.製作工作演進的腳本：TOYOTA的主管不但有犀利的目光發現問題所在，還具備全盤思考的能力，最重要的是能像電影導演一樣先寫下一格一格的腳本，將改善的方法及操作流程具體地呈現出來，讓團隊可以明確地看到每一個步驟，並更精確地改善問題。

TOYOTA員工及主管的特質，不但造就了「三年內超越美國」的驚人業績，特殊的職場風格更成為日本業界的指標，許多TOYOTA人紛紛被聘請到各公司，為企業體質改造作建議及指導，讓「TOYOTA流改善力」成為另一個熱門的話題呢！富士通「成果主義」產生無能的主管、無力的員工

相反地，2004年另一個爆炸性的議題，是關於FUJITSU富士通實施「成果主義」之後產生種種人事弊端，並造成業績大大下滑，在FUJITSU前員工城繁幸出版了《內側見富士通》一書之後，從正負兩面來探討成果主義的書變得非常暢銷。

而所謂成果主義（Performance-paidSystem），指的是企業的薪資制度，從以往的按年資累計改變成依員工的工作表現來分配。類似日本成果主義的薪資制度，最近也引進台灣開始在一些企業裡實施，因此日本FUJITSU在實施成果主義10年之後引起的種種弊端，實在值得借鏡。

《內側見富士通》的作者城繁幸從東京大學法學部畢業之後就進入FUJITSU人事部門，自1993年FUJITSU引進成果主義的新人事制度以來，他一直擔任推行的中堅職務，並多次參予「評價委員會」的會議監視主管們對員工考核的過程，經過多年的觀察，對FUJITSU實施成果主義的種種不合理現象感到失望而離職。

在本書中徹底闡述變形的成果主義實施下，產生許多無能的主管、無力的員工，他們的惡形大致可以歸納為以下幾點：

1.員工評比黑箱作業，主管沒有盡到說明及指導的責任：員工跟直屬上司，也就是課長級的中間主管面談評量，然而真正的成績卻是從未謀面的部長級人物組成的「評價委員會」在審核，往往課長評為A的成績到評價委員會之後成為B，理由卻不清楚，也未作說明，而由於課長沒有參予評價會議，對員工的最後成績更無法說明，導致員工失去工作衝勁。