主管的價值　就是引導與激勵

剛踏入職場時，有幸遇到一位好主管，即使轉換工作，依然時時保持聯絡，至今已過了二十幾個年頭，他當年的提攜仍使我感念在心。在那個「知識工作者」概念未臻成熟的1980年代，他已待我如「知識工作者」。作為一名主管，我想，他是一個成功的典範。

＜spanclass=’Doc’＞官大不代表學問大＜/span＞

管理的目的在於「創造附加價值」。如果失去了這個目的，管理者將成為公司的一大負擔。

在過去的年代，主管多由基層晉升，他知道怎麼樣將事情完成，也較能與部屬分享工作本身的處理經驗，因此他的價值在於指導部屬如何將工作做好。現在則不同了！隨著外在環境急速的轉變，過去的經驗與技術不一定能解決不斷更新的問題，而且當面對一群知識工作者時，主管不再是所有工作的通才，「官大學問大」的理論也不再行得通，因為你可能會遇到部屬的質疑：「我憑什麼聽你的？對於這項專業，我懂得還比你多呢！」這好比是一個高水準的樂團，每一位團員都是某個樂器演奏的佼佼者，指揮家幾乎很難指導個別團員演奏技巧，他的價值應該在於使樂團的成員願意接受指揮，讓個別精湛的演出融合為一動人心弦的樂章。

未來主管的角色不也正是如此嗎？引導與激勵員工是主管們最有價值的工作，而策略性思考則有助於此價值的提升。

透過策略性思考，主管能夠向員工詮釋工作的使命，讓他瞭解這份工作的價值在哪裡。他能協助員工將自己的工作與公司營運方向相連，並且排定工作的優先順序，著眼於關鍵目標的達成；也能引導他們釐清重要資訊並找出需要的資源，同時在員工採取實際行動完成工作任務時給予充分支援；當員工需要協助時，更應協助其瞭解自己的問題所在，能力有何需要改善之處，除了幫助他解決當下的問題，也培養他更上一層樓的能力。

＜spanclass=’Doc’＞主管心安，部屬理得＜/span＞

如何激勵員工則是另一項考驗。主管應建立員工對個人職責重點價值的認同，並持續給予員工績效回饋，對於表現卓越的部屬，真誠溝通後的獎勵，可以讓主管「心安」，員工「理得」；對於需要改善的員工，主管的回饋更應以事實為根據，對員工的期望與其表現都要誠實以對，同時言之有物，才能讓他願意接受並且積極改善。