「認養」行銷業務的董事長

＜spanclass=’doc’＞Q：去年您提出「行銷導向」的口號，行銷對中華電信為什麼這麼重要？建立行銷處的意義是什麼？＜/span＞

去年底我處理完工會的抗爭後，開始思考公司未來的經營方向。我想，中華電信這麼大的單位、在競爭這麼激烈的市場，居然沒有行銷處，實在很荒謬。今年1月，我就將唯一與行銷沾得上邊的營運管理處，更名為行銷處。

但是，營運管理與行銷的概念完全不同，一個是收，一個是放；營管要求紀律，行銷講究活潑、創意、突破，從心態上來說，這根本是二件事，放在一起一定做不好。

過去中華電信壟斷市場，不需要太過行銷導向，有什麼就能賣什麼，所以能夠以營運管理的角度來做行銷。

但競爭市場必須從外到內，看外面要什麼，別人有什麼，我是不是也該有，整個思考方向完全相反。

我可以忍受一段進化的時間，不要求一步到底的革命，所以先改招牌，再要求內部的實質操作。從業務運作過程中，我讓行銷處員工自己不斷地從矛盾中檢討，我在做什麼？這是我的核心業務嗎？漸漸將過去營管處底下、非行銷的核心業務分割出去。

＜spanclass=’doc’＞Q：您說過行銷是中華電信的新專長，這是連行銷主管也沒經驗過的新挑戰，您如何培養他們行銷專長？＜/span＞

過去營管處也有行銷的業務，只是頂多負責協調價格，大家各做各的，看不出整體效果，甚至還互相衝突，既沒有通盤行銷策略，更沒有發揮任何引領公司市場經營的領導者角色。

今年2月，我「認養」了行銷單位，自己跳進來做，從最終端的廣告文案管起。談廣告文案前，我請大家開會討論，先搞清楚產品形象、公司形象這些上層結構，將過去所沒有的層層結構定出來。

甚至有一段時間，我把廣告通通停掉，等到一貫性的架構出來，再花每一文錢做廣告。4月以後，新的行銷作法與廣告都一波波推出了。

我算是個半調子的行銷教練，不過我們還借重合作的3家廣告公司，當作專業性的諮詢伙伴，大家一起做頭腦體操，希望行銷處同仁從參與的過程中有些體會。