願景的計畫與執行

不論是個人、部門或是公司，都是建立在這樣的流程上，訂定階段性的目標，達到願景。以個人而言，現在的工作不是擔心會不會餓死，而是工作會不會快樂，散發生命的光芒。有人談工作，眼睛會發亮，有人談工作，就像掉入深淵。為什麼有這麼大的差別，就是這份工作，是不是你真正渴望的。一份你所渴望的工作，是一個個人的願景，如何達到，也需要有階段性的目標，往下展開計畫與執行的要目。

看看自己的內在能力，再看看外面的人力市場狀況，才訂下學習的階段性目標。

任何一個願景，沒有執行，都是一個爛願景，你去執行，即使不好，還有機會修正。組織會有一個大方向，就是階段性目標，目標的執行會開展下來，形成整個部門的方針，就像日本管理學常說的方針管理。

沒有衡量就無法改進

當階段性目標下之策略達成後，有些項目將成為以後日常的執行事項，此時針對這些事項要做好日常管理，就像溫度計一樣，測量執行的有效性。

工作進展衡量的層次可以分為數量（Quantity）、品質（Quality）、客戶滿意度（Customer’sSatisfaction）、客戶的客戶滿意度（Customer’sCustomer’ssatisfaction）。以資深同仁上課是否達到效果的衡量方法來說，數量是指是否準時、上課人數等等；品質是上課老師的教材、表達、上課方式是不是達到品質的標準；客戶滿意是上課學員的滿意度；客戶的客戶則是公司是否覺得這堂課可以達到他的開課目的。愈來愈後面的衡量，愈來愈困難，但愈是我們要得到的真正目的。大家作一件事，如果沒有衡量，到最後花了很多時間精力，卻忘了原來做這件事的焦點與目標。

人們最後往往只是忙於手頭的工作而忘了做這些工作的目的。例如，一家公司的線上同仁離職率非常高，人資部門因應對策即挑選一些資深線上人員做為剛進公司線上人員之輔導老師，被挑為輔導老師的人須參加受訓，如果衡量目標淪落為這些人上課的滿意度而已，即差之遠矣；真正的目標應是新進線上同仁之離職率是否降低。如果沒有改善，即可能是策略不對，應修改之。

（郭耿聰先生現任職於聯華電子公司）