別讓員工說「so what？」
圖片來源：杜志剛
就像公司設定願景，現在的員工不愁衣食，如果幫助他自我實現，他可以帶給社會及個人什麼樣的貢獻，就能激發他們的力量。
假設主管帶一個部門、一家公司，除了錢之外，你還能帶給大家什麼？
假設《CHEERS雜誌》要變成工作人的第一品牌，員工會覺得「sowhat？那是你的事情，和我有什麼關係？和我的生活距離很遙遠。」
當主管要達到願景時，帶給他們的影響是什麼？使命必須是可衡量的指標，但是帶出來的情境就是願景。
願景一定要有客戶導向，所以願景要問的是，對你的客戶的影響是什麼？對你的員工影響的是什麼？對你自己的影響是什麼？把他們最在乎的事情點出來，這就是願景所需要的情境。
以服務聯電9千人的管理部門為例，第一考慮的是管理部60人的存在價值是什麼？他們以前認為自己存在的價值是「行政」，如果這些事情可以被替代，就外包，不需要存在這個部門。接著他們就會去思考什麼是聯電管理部不可替代的價值，先思考聯電管理部的客戶，不外乎是外面的應徵者、內部的管理階層及員工、管理部的員工，根據客戶的需求設定Vision1.2.3。
Vision1.2.3指的是1個選擇、2個實現、3個承諾：1個選擇是人們就業的第1選擇，2個實現是提供公司同仁最佳的工作環境、成為公司主管的策略夥伴，3個承諾是幫助管理部同仁，在工作中成長、快樂、專業。
接下來才是想，根據願景的目標，有哪些方法可達成，不符合願景目標的核心價值，就可以外包，例如薪水的核算、履歷的歸檔、警衛與接待的工作....，專注在核心價值的發揮。
以成為公司主管的策略夥伴為例，思考的是，什麼是主管的夢靨？什麼事讓他晚上睡不著？可能是員工的士氣不佳？無法留住核心人才？或是有些員工難以處理？或是沒有能幹人才實現主管的策略方向？或是如何派遣海外人才？一定有一些事是讓主管非常頭痛，需要有人幫忙，你能幫主管解決這樣的問題，才能成為他的策略夥伴，而不是一些例行的行政安排。
所以願景需要具體的情境，才能激發員工的士氣，擺脫「sowhat？」的擔憂。