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作者/顏和正,蔡蕙如Cheers雜誌第9期 2001-06-01 圖片來源:陳之俊
檢視今年5月底剛出爐的《天下》雜誌1000大製造業及500大服務業的成績單,正可以驗證「領先變革」的重要性——領先變革者贏,如果只是一窩蜂搶進熱門產業,做相同產品,以成本及效率取勝,已經無法生存,終將面臨淘汰的命運。(Don't be the follower,ahead change.)

台塑石化又是一個領先變革的實例,台塑董事長王永慶投資金額高達4千億的六輕時,當年台塑正處於石化產業當紅、高科技產業正萌芽的階段,但是王永慶一方面看出台灣上游石化原料的供不應求,更讓台塑集團充分享受垂直整合的效益。一方面也勇於挑戰獨佔事業中油,進入市場,經營第一線的石油服務業。

台塑四寶——台塑、南亞、台化與台塑石化,去年全部進入排名前20名。四者的總營收額,比汽車及其零件業還大。四家公司的稅後純益,更比前年增加了77%。

大集團可以透過垂直整合,創造經濟規模與成本效益,例如台塑。單一公司則可透過合併,創造新的競爭優勢。

這樣的效益也出現在去年的榜單上。例如做顯示器IC的偉詮電子,從去年合併勁捷科技後,營收成長了85%,首度進榜名列766名,也是最會賺錢的公司中的第三名。

去年以180億大手筆併購飛利浦被動元件事業部(併購後更名為飛元電子)的國巨,更是明顯的例子。台灣去年最會賺錢的國巨,稅後純益中,就有將近一半是來自於飛元的挹注。

合併熱從去年延燒到不景氣的今年,甚至越燒越旺。達�與聯友,筆記型電腦的倫飛跟志和,家電業的聲寶與東元,印刷電路板的欣興與群策等等,方興未艾。

從台積電、台塑石化早年的領先變革,到今年1000大製造業的開花結果,組織必須時時省思,如何在組織中建立「系統性的放棄」。彼得.杜拉克闡述:對經理人來說,沒有一件事比知道產品在兩年之後將被淘汰更讓人專心致力,否則經理人只會拖延不去創新。而且經理人是按照今年的成果換取報酬,他會將所有的財力、人力都投注在既有產品與服務上,而錯失領先變革的時機。

這時機,不是產品不再生產的時機,而是這項產品還有五年榮景的時候,就應該思考如何領先下一個變革,而不是辛苦因應變革、管理變革。

領先變革,永無止盡。不僅在製造業得到證明,也同樣可以運用於服務業。

今年《天下》500大服務業總營收成長率6.3%,比去年的15.2%,衰退近1.5倍。而3.7%的平均獲利率,更創下歷年新低。

其中,只有領先變革的企業才能脫穎而出,擺脫衰退的命運。

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