從過度授權回歸充分授權
圖片來源：劉國泰
不是在給舞台有問題，是在管理上發生一些問題，例如要建立一些機制。
但是有些東西遲早還是會交出去。為什麼這次明�比較沒有事，因為相對來說，明諅也較健全。如果是比較健全的，總有一天你還是要交出去。今天有些我不能交，是因為責任未了。
Ｑ除了明�之外，像你這次調整宏電總經理林憲銘的事業範圍或是宏網次集團的消失，你如何幫助這些CEO面對新環境，有新的學習、新的發展？
Ａ第一、現在因為大環境的改變，如果事業不是數一數二的公司，我要把他幹掉，因為宏諅集團不缺這一、二家公司。但是不教而殺，我是不會這樣做，現在情況比較嚴重，所以我喊得比較早。
第二、1993年我跑全球教大家生意經，因為你要分頭讓那麼多人做決策，要有生意sense，我這次有一個新生意經正在醞釀，要所有幹部都學會基本的商業判斷。為什麼你們比較喜歡訪問我，我願意把這些學習與經驗分享給大家。
今天的生意經內容有一些原則，就算幹部懂了，他們還要有紀律，第一要遵守，第二要熟練，這是能不能成為成功領導人的關鍵。你對這些原則越來越熟練，慢慢就可以變成一個領導更多資源的領導人，否則你就沒辦法繼續成長學習。
如何獎勵他們遵循我說的這些原理，還要多溝通，讓他們知道，如果一疏忽，吃虧的是你自己。
這一次改造是很辛苦，因為組織比過去要龐大很多，1990年那一次宏諅改造的組織只有現在的十分之一。
Ｑ網路經濟時代認為可以讓年輕人握有領導權，去年網路泡沫化之後，你覺得領導權應該重回資深有經驗的人手上嗎？
Ａ我並不贊同你說的事，年輕的CEO只是在很小的dot.com公司出現。Empower（授權）還是最基本的觀念，你要做大一個組織，你就一定要授權。現在因為客觀環境變成多元化，速度變化快，動不動就供過於求，透過科技、透過管理的效率，要大量生產都不難，要做同樣的東西是不可能。一個龐大的組織要做不同的東西，也是無效的，所以在這樣的情況下，一定要專精，在一定適當的經濟規模之下，授權獨立運作。所以Empower，將一個組織分成不同的事業部，也是常態，但是分成不同事業部之後，如何管好，這是最大的挑戰。