從過度授權回歸充分授權
作者／吳琬瑜 | 2001-02-01
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去年12月底，宏諅集團董事長施振榮公開承認，宏諅集團過去兩年成長衰退，發展自有品牌與代工業務衝突，集團現在的表現是「失敗」。主要的原因是過度授權，使集團內各企業失去了方向。承認失敗的施振榮目前重掌兵符，改造宏?痋C 1月初，宏諅集團跨世紀轉型的細部組織圖已經確立，其中宏諅電腦改組幅度最大，分為研製服務事業、品牌營運事業經營及投資管理事業。同時宏網次集團消失，將原有業務分配到其他次集團。 1月15日，在汐止宏諅大樓，重披戰袍的施振榮接受《CHEERS雜誌》採訪，第一次在媒體公開討論他的領導風格，他對「充分授權」與「過度授權」的看法，以及他對培養接班領導人的心得，如何幫助他們改變，共創未來？
圖片來源：劉國泰
Ｑ充分授權與過度授權的區別是什麼？
Ａ這完全看當事人、也就是被授權人的成熟度，和那一個任務的複雜度有關。宏諅的成功是在於充分授權，授權不是「過」就是「不及」，這個本身一定是不斷調整。那這一次為什麼產生問題，因為太久沒有調整。你訓練的人在旁邊，你授權給他，你發現任務太複雜，他不太行，就多幫他一點。如果發現他遊刃有餘，多授權一點。這次是拖太久沒有調整，發現業務越來越多，任務越來越複雜，一下子被授權的人忙不過來。授權是一個基本原理，過與不及是沒有絕對的定論，應該像冷氣機有基本的機制，隨著室內溫度而調整，管理就是這樣的一門藝術。
Ｑ最近採訪很多企業，外界很佩服宏諅勇敢面對現實、承認錯誤，很多企業可能不會用這麼坦白的方式面對？
Ａ沒有信心的人很難做這樣的事。不夠有信心的人不敢動，而且看不出問題。
外界認為董事長這麼快提出「失敗」說，是因為銀行團的壓力嗎？其實去年宏諅的財務並不是非常嚴重，還有許多業外收益？
師出要有名。與其說銀行團的壓力，不如說是媒體的壓力。我不太習慣被批評那麼多，要避免被批評，就要趕快把事情做好。
銀行的壓力是來自股票的價值，我們自己原來還沒有那麼敏感，本來就是藉各種名堂，發動各種改革。其實很早就應該改革，現在剛好是一個契機，否則還賺錢、都授權出去了，怎麼收回來。我收回來是沒有錯，我收回來的是企業發展的策略方向，事情還是他們做。我現在講明我要盯了，我來管了，其他都照樣。
還有下面有問題，他們都可以直接來找我，讓管理者有壓力而已。
最近我發給每一位員工問卷，問他們對這次改造的想法，有許多員工說我的人性本善是人性本「散」，公司大了，有公務員的心態，大家都學我當好人，大家都說我是好好先生，大家都學我當好好先生，整個公司就散掉。所以我就不能當好好先生。