趙台生：據理也據「禮」，情緒放一旁

關於“conflict”這個字，趙台生的體會比誰都深。

1984年，他銜命帶領一個針對電子市場的新業務團隊，之後6年間都展現傲人成績。正當意氣風發時，1990年卻因為3M亞洲區主管換將，有新的政策宣示，趙台生的團隊必須解散。當時他心生抗拒，向高層力爭，高層的回應是：「你的想法我都明白，但我有我管理上的目的。」

當時，他的團隊被拆成3個部門，職權也大為縮水，憤憤不平的趙台生一時間真的「不想玩了」，索性請長假去大陸散心。長考後，他跟自己說：「這次沒了，我就重新再創造一次。」事實證明，數年後，他真的重新再為自己締造了更亮眼的銷售佳績與團隊。

即使如此，回頭去看，現已是3M台灣子公司董事長的趙台生心中還是有遺憾。「我忽略了一件事，」令他迄今介懷的是，當時年輕氣盛的他只顧著梳理自己受委屈的情緒，卻忘了團隊與他也同樣正面臨人事的震盪！

在那段組織大幅重組的混亂過程中，他們的「頭兒」竟自己跑開療傷，益加使得人心惶惶。事後，人才的流失有之，同仁對他的不諒解也有之，而他學到的一堂課是：「做為主管，碰到那種狀況，我無論如何都應該放下自己的情緒、撐下來，把那盤棋下完，將善後工作做好，」趙台生說。

參透智慧1  強硬碰撞，不如據理力「陳」

在那次職涯的重大挫敗中，趙台生學到的另一件事是：「有些事無法據理力爭。」年輕時的他有著典型業務員「向前衝」的性格，遇到自己認為對的事，絕對要爭取到底，態度強硬。同時期，他與當時3M亞洲區營業總監不太「對盤」，兩人對於亞洲市場有截然不同的觀察，雖然他力主設廠台灣，但最後決策下來，他的意見仍然沒有被採用。

這兩件事加上多年來對人性更透徹的理解，如今趙台生的自我修正是：「在職場上要據『理』、也要據『禮』，前者是事實，後者則是人際關係，兩者都得兼顧；而且，可以『據理力陳』，但不必『據理力爭』。」他的詮釋是，要清楚陳述自己的看法，但不是爭論是非，這樣，即便大家意見不同，但彼此的衝突不致於擴大。

參透智慧2  顧及對方利益的人性溝通