正向領導「無創傷變革」

僵化的心智模式

成功往往促使組織將早年的策略固化成信條，「最佳」方法變成「唯一」方法。尤其當某項行之有年的策略是公司創辦人或執行長發想的，便更難找到理由去改革它。想與成功爭辯已經不易，和成功的執行長爭辯，更是難上加難。

豐裕的資源

成功帶來更多員工、資金和市場力量，卻也導致高階主管的腦袋怠惰。甚至開始以資源取代創造力，誤信成功來自比競爭者花更多錢，而不是用更多腦力。

志得意滿與應得權利心態

看管型的高階主管，多半沒有動機和誘因讓手中的財富倍增。很多時候，改造組織所需要的想像力與勇氣，遠多過操作或經營它。

變革關鍵：讓人親身感受，改變行為

擔任高階主管的重要任務之一，便是要做出比組織中其他人更長遠的考量。儘管，對許多經理人來說，他們真正更擔心的是未來30～50天，而非3～5年的變革。

《第五項修練》作者彼得．聖吉（Peter M. Senge）提出幾項領導變革的策略準則：

Rule 1 創新並非解決常見問題

創新跟解決問題的本質並不相同，應將改革視為創造新事物，而非處理日復一日的問題。

Rule 2 敞開心胸面對突發狀況

有效的領導者必須「以包容態度面對預期之外的事物」，但只有極少數組織的高階主管能夠做到。多數成功的企業無法順應變革的潮流，是因為根本沒看到潮流的到來。

Rule 3 組成領導變革的團隊

多數管理者在變革遇到阻礙時，都自然而然會往改變計劃的方向走。所以進行變革時，不應將改革重心全部倚賴單一一位領導者，最好組成領導團隊，建立彼此討論跟支持的機制，因為變革通常肇始於具有熱誠的少數人。

當你推動改革的心意已決，不可避免要面對組織中排山倒海而來的阻力：「這以前沒做過」、「我們曾經試過但沒有用」、「現在很好，為什麼要改變？」

組織變革大師約翰．科特（John P. Kotter）指出，組織變革當中最核心的關鍵，在於「如何改變人們的行為。」他主張摒棄傳統的「分析→思維」模式，改以「目睹→感受」模式，促使人們改變想法和行為。