全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理 呂學正 如何讓有能力的員工，承諾團隊目標？

當然，學習力是很抽象的概念，很難依據具體的標準來判斷，不過還是可以從幾個小地方觀察。例如，這個人在面試的時候是否常常主動提出問題，希望了解公司的運作、新工作的內容等等。有的人一直強調過去有多豐富的工作經驗或是成就，這種人就比較是經驗導向，學習動機較弱。

或者主管可以問最近有看過哪些書或文章，有什麼樣的感想等，都可以看出這個人的學習動機到底強不強。

這對將來要找工作的人來說，是機會，也是威脅。所謂機會，你不見得拼不過有經驗的人，但是威脅指的是持續學習新東西的壓力。

另外我們也要求員工必須是多技能（multi-skill）。以第一線的工作模式來說，過去我們的做法是，如果發現機器設備故障，操作人員必須等到技術人員修復好之後才能開始工作，或者機器運作正常時，技術人員就沒事可做。

這樣的人力運用其實是很沒有效率的。如果操作人員也懂得簡單的機器維修工作，就能避免人力閒置的情形出現。

舉例來說，原本第一線工作人員分為品管、送料、維修、以及操作人員4組。最理想的情況是每個人都會這4種能力，但不可能每個人都是通才。考量到個人的學習意願和專業轉換的問題，每個人至少具備兩項能力，例如甲學會操作與維修，乙學會品管與送料，丙則是操作與送料，這樣成員的能力彼此之間可以互補，人力的運用就更靈活。

而且我們也調整薪資結構，如果你具備愈多跨部門的能力，薪水就愈高，升遷的機會也比較多，這樣就可以有效鼓勵員工拓展自己的能力。對團隊領導人來說，管理團隊時最大的困難是什麼？

群組作業推行到現在，我感觸最深的是如何培養成員的團隊意識。如果以NBA來說，麥可‧喬登的表現太傑出了，所以他的報酬一定比其他人要高出很多，你說別的球員難道不會嫉妒或是競爭心理嗎？但是在比賽的時候他們絕對不會扯彼此的後腿，大家唯一的目標就是贏球。

這就是競合的觀念，對外大家的目標一致，對內成員彼此之間良性競爭，努力提升自己的能力。我想這是領導團隊最大的挑戰，就是如何維持這種競合關係，鼓勵員工提升自我的同時，又能以團體為重。有什麼具體的做法可以解決這樣的問題，建立員工的團隊意識？