全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理 呂學正 如何讓有能力的員工，承諾團隊目標？

員工就是管理者的一面鏡子，你鼓勵什麼樣的行為，員工就會表現出什麼樣的行為。

一般人的做法是，如果某部門表現特別好，多半會給他很好的獎金，但是我通常會反其道而行。

我常常用水管理論來解釋為什麼要這樣做。如果我只把一條水管的某一段加粗，水流並不會因此增加。在資源有限的情況下，這麼做等於是浪費資源，應該是運用這些資源將整條水管加粗，水流才會增加。

所以，單一部門的業績好，但是企業整體的業績並沒有變好，那麼這個部門就成了害群之馬，因為他佔用了資源，卻對整體業績沒有幫助。每個人都是某個團體的一份子，你自己好，團體不好，是沒有用的。要團體好，個人才會好。

因此我們的績效制度也有所改變，例如獎金的分配有4成是來自個人績效，6成是團隊績效，用這樣的做法才能真正鼓勵員工重視團隊整體的成果。飛利浦是否曾遭遇低潮？如果公司營運狀況不好，這時要如何維持員工的信心，願意為團隊付出？

建廠30多年來，我們也有過低潮。我覺得這時候最重要的一件事情就是「說實話」，但是你可以採取比較正面的方式呈現事實。

1990年代初，羅益強先生擔任台灣飛利浦總裁期間，產業的競爭非常激烈，甚至有許多人擔心台灣的優勢會被其他國家所取代，就像現在許多人擔心台灣會被中國大陸取代一樣。

當時羅先生就提出「危機」的概念，一方面告訴員工，公司確實面臨了哪些問題或威脅。但是他更強調危機也是一種轉機，因為有危機，才能發現公司的問題所在。他親自到工廠，帶著員工找出問題，解決問題。你曾經面對景氣低迷，需要裁員的處境，領導人要如何做，才能讓員工接受你的決策結果，同時將傷害降到最低？

老實說這很不容易。2001年我從菲律賓調回台灣，接任高雄廠總經理。因為當時整個半導體產業景氣下滑，總部給我的第一個任務就是裁員，對我來說真的很難，因為我和這裡的員工沒有任何的互信基礎，反彈一定會很大。為了避免引起不必要的恐慌或謠傳，那時候我的做法是採取祕密作業，到最後一刻才宣布裁員的消息。當時造成很大的震撼，因為在我之前高雄廠從來沒有裁員過，這是建廠以來的第一次，員工當然無法接受。但是我把全球分公司裁員的比例公布出來，讓大家知道我已經爭取到最少的裁員名額。而且我們給予的資遣條件，絕對優於勞基法，優於業界其他的公司。