金融版圖大地震，人才大淘汰？

但通才的缺點是，一旦外面競爭激烈，就會喪失競爭力，因為缺乏真正專業的人才。你什麼都會，但是沒那麼創新、深入，要提供客戶更多附加價值，或要持續更新知識，可能就會面臨問題。

一個長期鑽研在同樣金融產品的人，跟一個什麼都會一點的人，你想客戶需要什麼？如果今天顧客要找最好的理財顧問，當然他會選擇專業，絕不會找一般的通才。最近二次金改持續推動，許多民營銀行合併歷史悠久的公營銀行，合併之後，第一個對組織和獎酬制度的衝擊是什麼？

沒有改之前，大部份傳統的銀行或公銀，它們的績效方面沒有跟獎酬連結，比較是分配式的績效，有人說像是吃大鍋飯一樣。它們自己也有個有趣的名詞，叫做“俄羅斯輪盤，就是說今年輪到你做這個職務，明年可能輪到我做另一個職務。反正大家公平，總有一天會輪到我做好的職務。

所以你就很難去講求績效，反正沒做好沒關係，下次還有其他位置。所以就績效制度上，並不會跟它的獎酬連結，這樣會有個問題，當公司每年有特定的目標要達成時，會不知道該怎麼推動？

例如增加市佔率、推出新產品、或擴展通路等重要目標，都很難要求，因為每個人好像只顧自己。

公營銀行首先要改善的是將績效跟獎酬連結，希望績效是有目標的、明確的，員工可以有所依循，主管跟員工之間可以有清楚的協議，將來要再往前走、再創造一些新的業績時，會有較好的誘因讓員工改變行為。能不能舉個具體例子，例如理財專員或某個職位，實際的薪資及績效連動狀況？

理財專員是一個滿好的例子。銀行獲利現在主要有兩大來源，一個是利息收入（interest），一個是手續費收入（fee income），台灣大部份的公司還是要靠利息收入，但在西方有競爭力的金融機構已經開始靠手續費收入。所以理財專員在未來是一個重要的職位，大家都要衝業績。

民營銀行有一個非常簡單的規則就是，理財專員的業績（fee income）必須達到你的薪水的4到6倍，這是你的目標，你要拿多少錢就要做多少業績。金控合併影響最大的是公營銀行的員工，他們首當其衝的調適問題是什麼？