解決衝突免內傷的第3條路

身為一個年輕、空降的外國CEO，費爾茲剛接管日本業務時，為了解決高達70億美元的負債問題，祭出一套「千禧年計劃」：5年內裁員1,800人，減少20％的人力；關閉一間位於廣島的大工廠，減少25％產能，將過度集中在日本的生產移到歐洲。這套做法等於和日本「重感情」的企業文化直接衝突。

不同文化的衝擊在內部高階主管會議中，更是一觸即發。由於日本人不習慣在開會時暢所欲言，各個部門主管之間也缺乏互信。費爾茲回憶：「我那時真的是目瞪口呆，開頭幾次會議時，我坐在那裡，沒有一個人肯發表意見。」

此外，日本的管理團隊對費爾茲也不信任，不願表達真實感受，開會時表面同意，執行時又不肯配合他們不認同的事。為了正視與部屬之間的問題，費爾茲決定讓暗湧多時的「冷衝突」浮上檯面。

他跟部屬們一對一開會，聆聽他們的困難，然後鼓勵他們在下次開會時提出。他對部屬說：「遇到困難，不是因為你有缺點。要在同事面前將問題提出來，彼此共同討論，才能為公司想出最好的解決方案。」

同時，他要求各部門主管在開會時「公開分享」年度目標，並談論自己對公司整體的想法，而不是只檢討自己的部門。透過不斷反覆進行這些程序，讓所有部門主管參與想像公司前景，最終不只消除歧見，也凝聚了團隊共識，讓馬自達轉虧為盈。

以理解取代防衛心，創造第3條路

管理巨擘彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說：「如果沒有意見紛爭與衝突，組織就無法相互了解；沒有理解，只會做出錯誤的決定。」

曾被美國《時代》雜誌（TIME）譽為「人類潛能的導師」的史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）也主張，管理者應將衝突視為「禮物」。他認為，除了對抗或逃避以外，還有第3條路──就是創造出一種新情勢，而非「雙方各退一步」的妥協結果。

這個思維模式必須「努力去了解」別人與自己相衝突的想法，而非「努力防衛自己的想法」去對抗他人。柯維強調，人們「觀」看到什麼，將決定行「為」，而行為也將決定人們「得」到的結果（圖表1）。