管理名師 vs. 企業CEO 如何有效管理流程？

另外，高階主管是否真正了解流程管理的重要性、是否願意全力支持，也是非常關鍵的因素。一方面，當員工遇到困難，他必須有能力去解決，或是發生衝突時，他必須主動介入。另一方面，他願意承擔可能失敗的風險，負起最後的責任。

最理想的情況是，由高階主管擔任流程經理人，例如總經理室的特助或是協理等。原因是：第一，他擁有足夠的權限，比較容易推動；第二，他能夠站在較高層的位置，以企業整體的角度去思考流程管理的問題，不容易陷入單一部門的偏見。

3.改變績效評估與獎酬制度

另一個關鍵因素就是真正執行流程的基層員工。許多企業在進行流程管理時，往往引發員工的反彈，因為必須改變他們長期的工作習慣。當然要改變員工的行為並不容易，不過，你如何評量，員工就會跟著做。過去企業的績效評量指標以及獎酬制度多半依據個人或部門目標的達成率，現在應該要以流程管理的目標達成與否做為依據。

舉例來說，產品設計部門的績效指標不應該只有開發出多少的新產品，還應該包括產品準時上市的比例，因為可能設計階段出現瑕疵，導致生產過程中需要一再修正，影響後續流程。

4.選擇適當的標竿企業

我們常說，學習模仿是達到成功最直接的方法。同樣的，許多企業進行流程管理時，總喜歡以知名的大型企業作為標竿。

學習本身並沒有錯，但是你要選擇正確的學習對象。產業別不同、企業規模不同，流程管理的方法就會有很大的差異。就以ERP（企業資源規劃）的導入來說，基本上ERP的軟體設計主要是以製造業為範本，但是製造業的做法不一定適合服務業。

或者許多人最喜歡以知名的外商企業或是前10大企業作為標竿，但是如果你的企業規模可能只有這些企業的十分之一，彼此的作業流程一定很不一樣，要如何學習？

如果你要學習別人的做法，就一定要找到與你的產業或流程特性相似的企業。最簡單的方法就是，你的競爭對手怎麼做，就跟著怎麼做。但是，如果你的公司想要導入ERP，而你的產業還沒有人做過，千萬不要當第一隻白老鼠。流程管理會扼殺創意？