黃秀華(第一銀行消費金融事業群副總經理) 金融英雌 發動柔性革命

在績效合約裡，最好能夠把關鍵點談得很清楚，比如說哪些是空降主管一定要達成的目標？哪些是次要的目標？如此一來，企業可評估高薪挖角是否值得，對空降主管也公平。

像《財星》雜誌報導美國每年至少換掉四分之一的CEO，就是因為績效合約談得很清楚。

而對外商而言，要引進本地企業人才時，談績效合約是不困難的，但困難點會是觀念，比如說外商真的是很績效導向的，本地公司來的高階主管可能就不是很能夠接納。

另外一個問題是，本地公司的組織是疊床架屋的，因為本土企業的邏輯是，組織一層層疊起來，是一個很好的培育主管的過程，而且讓員工有升遷、有成就感，但外商架組織的趨勢卻是扁平化、專業分工，所以本地企業出身的高階主管對於怎麼架組織、怎麼團隊作戰的觀念，會和外商有所衝突。但對企業來講，空降的主管進來，就會堵住企業內部培養上來的人，要怎麼解決位子被占的問題？

當企業要開始引進空降人才，絕對是因為企業不得不面臨轉型。

而轉型這件事本身就需要很多的溝通，不只要告訴大家我們會有空降的主管，還要和大家溝通，企業現在面臨的競爭環境是什麼，為什麼從產品設計、行銷、人才都一路要改變。

所以，溝通不能只溝通人的部分，因為只溝通空降主管的部分，就會讓其他員工覺得，老闆是不是覺得我們不好。但對於已經期待那個職位最久的人來說，他可能好不容易等到主管要走，結果卻是外來的主管空降。企業要怎麼告訴這個人他的能力不夠好?

我覺得要和他把未來的競爭和他需要的條件，講得愈清楚愈好，他就會知道公司要找空降主管的原因，也愈清楚他不足的地方在哪裡。

而且要告訴他，如果他有一天真的達到足夠的能力，公司也會用他，因為其實這些人成本最低，也真的很忠誠。如果要安撫離那個職位最近的那個人，應該給予薪資或職位上的調整嗎？

假設這個職位非常重要，可是這個人有些不足，但他還是對公司有很長期的貢獻，就可以看有沒有其他的職位更適合。