誰能領高薪！ 2005年台灣薪資大調查

因此，諸承明分析，企業主壓抑底薪的動機只會更強。不管從激勵員工，或獎金「一次發完、沒有負擔」的成本特性上，都寧可把更多的資產轉移成非經常性的獎金、紅利。

中國大陸的薪資水準形成另一種「天花板」

兩岸產業分工地位的消長，則是另一隻扼住薪資上揚的隱形大手。許書揚以自己的經驗為例，以前他在外商公司工作時，他的直屬上司在香港或新加坡，薪資水平或國民生產毛額都超越台灣。但目前愈來愈多外商將亞太區域總部移往中國大陸，落腳上海、北京。對在台外商公司的員工而言，儼然是種「無形天花板」。「你上海老闆拿的薪水可能比你少嗎？」許書揚反問。

凡此種種，都更加助長固定薪難動，變動薪活躍，兩股力量分道揚鑣的強度。也一再一再挑戰白領上班族以往對薪資的概念。

一方面，薪資不確定性大幅上升，事先能預期的部分愈來愈少；另一方面，只拿到固定薪，或績效超群，拿到全部獎金誘因，也會使看似同樣的職務卻有天壤之別的實領薪資待遇。

一個浮現在400萬白領階級心中的共同疑問是：「我需要因此感到焦慮嗎？」

有幾項理由，讓你不必太焦慮。

水與魚的互動

首先，固定薪資雖難再給人雨露均霑的期待，但對現任員工來說，並不容易產生大幅下降。畢竟薪資有其僵固性，條件更動更需要透過勞資雙方集體協商。因此絕大多數企業採用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的變動科目，而不是直接削減固定薪資。

關於本薪與獎金的比例，通常企業也仍會配合功能考慮最適比重，未必會一昧地推向極端。

譬如責任愈重的階層，獎金比例可以拉高，但對薪資低的基層員工，就要保障其基本生活。對「本薪／獎金」的切割，威達電管理處協理張雪清的看法即是，應以基層員工80／20、中階幹部60／40、高階主管50／50為原則。

同樣的，企業愈希望長期留任的員工，愈需要在增添誘因，與員工的安全感上求取平衡。林文政指出，如果企業讓員工覺得完全沒有保障，最終就會改變員工的行為，也沒有立場要求員工有忠誠度或認同企業文化。