內部創業是新舞台還是不歸路？
圖片來源：杜志剛
即使當初因慕宏碁之名而進宏碁，但蔡文鋒對個人生涯考慮得很清楚，新事業雖小，但「這樣才有機會提高自己在主管面前的能見度，」他理性地分析。
所以1996年，當建碁獨立的計劃終於成真，蔡文鋒毫不猶豫，就跟著蔡溫喜出外打天下。當時從宏碁到建碁，雖然待遇平移，但年資不累積。同仁也可選擇繼續留在宏碁，去留完全隨個人意願而定。
真正走上這條路，才發現步步不容易。
首先，要放下身段。
蔡文鋒還記得，離開宏碁前，特地多印了不少宏碁舊名片。一開始跑客戶，除了遞上新名片，介紹「我們是宏碁的子公司」之外，還得馬上拿出舊名片，彷彿是種最簡單的方式，向對方證明與母公司間的聯繫，也證明自己的實力。
不但個人身分要轉換，更重要的任務，是把母公司的聲譽，迅速轉為新公司資產。
所以他那時最常說的話，就是：「我們是宏碁集團的公司，信用好，不用怕倒帳；但我們又是新公司，速度更快、彈性更大。」
這樣一次次敲開客戶的門，又一次次透過合作建立口碑，才逐步打開業務發展的空間。
2000年8月，建碁上櫃。去年建碁營收174億，比前年158億成長10％，在不景氣中算是不錯的成績，當然也不再是過去沒沒無聞的小公司。
但是蔡文鋒觀察，當年攜手出來的戰友，在內心最深處，對母公司的情感與記憶都還在調適。在建碁，「當你問一個人，你的年資多久？如果他回答20年，就表示還沒調適好，」他笑著舉例。事實上，蔡文鋒自己都常常先回答「9年」，再補充：「宏碁3年，建碁6年。」
除了對外，要面對建立認同的掙扎，另一個內部創業帶給經理人的巨大心理壓力，就是對內，要背負獲利責任。
背負獲利的壓力
尤其草創事業總要經歷茁壯期，每當遇到董事會或年度會議，新事業的經理人，一下子成為弱勢族群。「火坑我去跳，黑鍋我去揹，」一位專業經理人就意象鮮明地調侃自己的處境。
情緒上縱有無奈，但這種情況幾乎無可避免。連帶地，專業經理人最好自己要有相當的抗壓性。