內部創業是新舞台還是不歸路？

去年華邦由內部部門獨立出IC設計公司其樂達，就是採取互補的模式。華邦有上百種產品，不但研發資源取得不易，要跟設計公司競爭人才也相對困難。其樂達獨立後，既借重華邦原有通路，又可以集中精力，全力聚焦新興的光儲存晶片，很快就突破最初在華邦內部遇到的瓶頸。

只是，多數情況下，要清楚劃分營運模式並不容易。「市場走向很難控制，」杜德成指出。他旗下投資的幾家公司也面臨同樣的狀況：彼此搶攻同一塊商機。最後只能透過自由競爭，決定誰能勝出。

於是商場上，不乏同一集團公司互相較勁的例子。一位業界人士就觀察，景氣好的時候，內部競爭有助於擴大版圖，但若環境欠佳，就會陷入內耗，反而削弱實力。

在企業普遍運用內部創業延伸觸角的時候，去年成功四合一的光寶科技，卻反其道而行，從「集團」回到「單一公司」。重新吸納原來獨立作戰的各公司總經理齊聚一堂，靠的是強力的集團文化凝聚。

集團文化的作用

去年光寶把旗下4家公司（致福、源興、光寶、旭麗）合併為光寶科技，原來4家公司的總經理，轉任各事業群總經理，合併後的光寶科技執行長，則由原來集團執行長林行憲出任。

能順利合併，除了事先規劃，光寶科技公共事務處經理陳中平認為，還有一層看不見的因素——說10年前，光寶董事長宋恭源就開始佈局，也不為過。

在他安排下，4家公司總經理，不僅每3個月要開一次會，每年還有2次高階主管聯誼，而且規定攜伴參加。林行憲的太太，甚至組了一個夫人合唱團在聯誼時表演。所以不僅是經理人，連主管家眷間彼此都很熟稔。

據說，當時宋恭源說服林行憲接任新的執行長，也是先從他太太下手。

一方面，專業經理人間交流頻繁，同時，從1998年起，林行憲擔任集團執行長的職務，4位總經理都要向他報告，與目前的架構一致。如果不是行之有年，「現在從5個人中硬挑一個當執行長，一定沒有人要服，」陳中平直率地說。

而要平復他們「戰場縮減」的疑慮，解決之道，除了授權，唯有把集團願景拉高。去年光寶合併後營收上看1,800億，挑戰首次突破2000億規模的鴻海集團，儼然已成光寶內部練兵的目標。