好部屬＝好品格＋7 種基本功

我認為，甚至連目標力的一部份也在think through的範疇裡，要去找到真正好的目標。

我把前面當作崇本，後面三項就比較偏向執行面，它談到傳達力、觸發力跟培育部屬。這也是強調through people，只有你能through people，你才有培育的特質。所以你有時候還是要忍住（笑），知道怎麼去引導部屬，甚至你要能預測，預測這個人可能會有什麼缺點。他可能是你現在最好的人選，但你要想他可能有哪些地方需要你的支援。這樣才能真正達到培育的效果。

看一個公司的士氣，跟觸發力有很大的關係。觸發也是你要透過他，讓他產生最高昂的鬥志，所以你不要去澆他的冷水，最好像助產士，讓他自己完成，覺得很驕傲。

但是對一個幹部，或中階主管來說，這本書的許多建議都是挑戰人性的。比如積極培育部屬，可能帶給自己後進的競爭者；主動提出問題，恐怕會觸怒上司。對這些情況，你會給什麼建議？

在我來看是很簡單的，也是考驗你是不是想得透徹。就像我以前在宏�的時候帶領研發，我就一直鼓勵大家，你教人家，你自己會更強。你一直怕他強，把那個壓下去，這個又冒出來。其實教學相長，你自己要有信心，教人家的時候，你自己會想得更清楚。

能不能真的think through，就包含了我們講說到底為什麼你確定它是對的？為什麼吃虧就是佔便宜，你想清楚了嗎？你要真的「相信」它，不能只是看完了而已。

如果你真的認定這樣，就會發現把時間拉長遠一點來看，上帝其實是很公平的。很多東西都很基本，大家因為太過習慣於辯論，反而抓不住真相。

這本書為什麼告訴你要把最好的工作交給別人？有真正的信仰，相信它是對的，就會良性循環。

我看戴爾電腦就是這樣的公司。它這邊很成功，那邊還不成功，就趕快把人調過去，哪邊需要攻堅，這些人就去攻，所以新的人也有成長的機會。不是這樣的觀念，沒有想清楚，就會一直把原來的位子保住。

幹部愈往上，前面這些能力愈重要。integrity、ownership、think through，這些成分會愈來愈大。

不過，即使大家都讀了這本書，也都知道遵循的方向，但是為什麼還是只有某些人能脫穎而出，好幹部還是永遠不夠多？