組織變革　大藥廠老店翻新

面對桌上堆高的資料表單，有一種研究人員是一頭鑽進所有的研究與分析裡，不放過無數機會中的任何一個，在無數的驚嘆號中筋疲力盡，什麼成果也看不到。

「更簡單的方式是，許多人資料丟到桌上後連碰都不敢碰，因為害怕永遠看不懂之間的關聯，」一位藥理發展部門資深主管表示。

負責基因資料管理的生技資訊專家羅辛基（James Rosinski），花了一段時間才找到對策。

統計學家開始參與生物科技人員的研究，共同討論如何使用基因晶片呈現的資料。「這需要不斷地重複討論，」羅辛基表示，統計學家並不能只是一股腦兒地告訴生技學家所有他們會關心的資料，「我們必須要有互動。」

「不同的研究專業的合作，就算是一大疊的資料，也能從中逐漸過濾出有潛力的研究目標，」羅辛基表示。

然而有時候最聰明的做法，是知道什麼時候不去進行某些基因的分析與實驗。

一個研究人員表示，完成單一基因實驗不難。但在高達12,000個基因中，就必須謹慎地決定要進行哪些實驗，因為單一基因實驗結果不如預期時，已經花了很多人力與時間。

混亂的時代、彈性的團隊

跨專業團隊合作是羅氏的對策，員工需要能具備跨領域的動態學習能力。

以往，羅氏的癌症研究員喬京（Barry Goggin）最習慣的工作地點不是在辦公桌，便是實驗室。而從1999年開始，巴瑞注意到自己工作習慣有了很大改變。

現在，走廊上的跨專業討論是喬京工作上極重要的部份，討論的對象不是他實驗室裡的同事，而是基因部門或是腫瘤部門研究人員，許多討論產生了自發性小型專案。

以往，像羅氏這樣的巨大、又多層級的大企業，部門主管可能會以為研究人員在走廊上閒扯八卦，要他們回實驗室辦正經事。

美國總部的前臨床研究部門（Pre-clinical research）負責人貝彼思（Lee Babiss）卻樂於見到這種情況。他甚至刻意打破底下各部門的界線，鼓勵跨專業團隊的成立，並且推動這種走廊上的會議，導引出突破性的研究成果。

1999年10月，一個基因腫瘤團隊（Genomic Oncology, GO）成立。7位成員來自腫瘤與基因部門，還有一位成員有免疫統計學的背景，他們有些人來自德國與中國，領導者是來自德國、生氣蓬勃的翰默（Juergen Hammer）。