當公務員，我有新意

而只要有任務，他們也經常自動加班，到晚上十點多都是常態，卻沒有領過加班費。

蘇玉本擔任主管之後，便希望能延續、鼓勵這種開放的討論風氣。

例如，所裡會定期舉辦小型團隊活動，蘇玉本要求參與活動的人拋開階級，每個人的發言份量相同，以開放、平等的態度討論事情。

在他擔任副所長時期，也規劃全所的e化系統，包括電子郵件、電子公文與電子文件總庫。蘇玉本希望部屬有問題能直接與所長溝通，但又知道許多人有面對面溝通的心理障礙，所以規劃了「所長信箱」，只要具名反映意見，他便會處理。

蘇玉本更欣見所裡新陳代謝。除了推動主管任期制，曾同時更換所內50餘位二級主管外，十幾年沒有進任過新人的所內，在蘇玉本的爭取下，去年引進了90多位服國防役的訓儲軍官。

而在蘇玉本啟發式、尊重的管理風格下，也造就許多優秀人才，「在我當所長時，手上就出了兩位一級主官，」蘇玉本得意地說。

存在價值在於讓顧客滿意

早期以軍事任務為最高指導原則的中科院，近來也面臨轉型難題。

過去所內靠自己的力量，研發、製造了許多飛彈系統，如天弓、天劍等。不過也由於美國看到我國有自行開發飛彈武器的能力，也開始出售軍事武器給我國，以確保其軍事領先的地位。

也因為如此，中科院必須謀求轉型出路。「外界也許不知道，其實中科院一萬多名員工裡，只有一千多名是領政府薪水，剩下的要靠我們自己去找計畫來養活，」蘇玉本坦白地告訴我們。

自從民國84年中科院開始研發軍民通用科技之後，民間企業的管理觀念也給蘇玉本許多刺激。

尊重客戶意見，就是其中之一。蘇玉本指出，過去因為買不到武器，中科院的存在有任務性，但在的狀況則是，製造出來的東西要能讓顧客滿意。

所以，他們每年都會舉辦客戶滿意度調查，不僅注重外部顧客，也包括院內、所內顧客。

其中一個例子便是提升所裡「物料組」的服務效率。過去，向物料組領料，要填很多表單，並且要花許多時間等待，「現在只要上網填個單，我們就會送貨到館，服務到家，」蘇玉本說明。