本土化策略，奧運級專業

以本土化經營為前提

進入中國市場的戰略非常重要。當地競爭者成長非常快，最好的戰略就是在地化的獨特優勢。

就像盛世長城在大陸的客戶P&G香皂進入市場時，麗仕香皂已經在大陸獨霸60年，P&G以好的廣告，以及添加符合當地衛生需求的殺菌功能的高價產品搶下市場。

從市場結果看，P&G打破在中國只有低價產品才有機會的迷思，然而成功的背後是歷經當地無數的調查，才找到「殺菌」這個利基。

這證明了不管是先進國家或是落後地區，消費者在乎價格，更在乎產品獨特性與物超所值。

P&G香皂的成功也代表了，再大、再國際化的外商企業，要成功，經營與行銷都要本土化。

好比盛世長城長期都是大陸最大的廣告公司，原因是母公司Sachi & Sachi很早就把中國跟倫敦、紐約並列為三大重鎮經營。

盛世長城曾經是極端外商色彩的公司。1997年我到大陸擔任創意執行總監時，第一年焦點非常清楚，就是讓客戶瞭解我們在做什麼。我馬不停蹄地到大陸各省分演講，從杭州到新疆烏魯木齊，或是濟南，讓公司能夠更貼近客戶。

比起到大陸的歐、美主管，我的優勢是能夠講普通話。另一方面，大陸人很相信名氣，有名表示你有很好的資歷與實力。當地企業與媒體人也閱讀台灣的廣告雜誌，因此不少人認識我，每次演講總是吸引好幾百名的聽眾。然而我不認為我在台灣多年的專業經驗，可以直接套用在大陸。

行銷的專業就是要客製化。中國大陸非常的大，各個地區都有不同的特性，絕不能抱著「以我為準，向我看齊」的想法。

與市場配套的戰略

不管上班與休閒時間，我花很多時間看當地報紙與雜誌，以及跟當地同事與朋友密切互動，把他們當成我的眼界。

落實本土化與客製化，不只要花時間瞭解市場，更需要配套的組織與作業流程設計。

盛世長城在北京、上海、廣州都設有分公司，每家都像一家獨立的廣告公司，因為三地市場都不一樣，需要不同的組織來經營。

盛世長城的內部經營管理與作業，大體上是沿用在國外的做法，但是也有調整的地方。例如在台灣收費採用佣金制，在大陸便改成收取固定費用。