創新不靠天才，靠「A到F人才」
圖片來源：黃明堂
執行者可由公司內部組織扮演，也可能成立另外一家公司，或者透過合資企業進行。例如雀巢集團當初即透過合作，將雀巢茶品的整個執行計劃外包給可口可樂。
成功的創新能夠被有效執行，往往具有以下幾個重要特質：
‧簡單為上：例如西南航空專注於一個簡單的訊息：「成本最低廉的航空公司」，容易記誦！
‧創造驚喜：出乎意料，才足以對顧客的情感構成重大的衝擊，也才能令他們改變原本的偏好及購物習慣，接受新產品或服務。
‧具體：刺激愈具體，回憶就愈清晰，這是運用人類心靈的運作本質。
6.促進者（facilitator）
促進者具有以下功能：批准相關的投資項目，鏟除過高的野心或開發潛力低的點子、鼓勵專案小組推動流程進行，並提供必要資源。
促進者的角色時有所變。例如在初期，促進者要負責列舉創新專案的選項，可能由公司員工擔任，評選出最理想的點子。至於涉及投資項目的批准，可能由資深主管擔任；到最後階段，可能就由最高決策者裁決。
有沒有發現，創新不再是特定創意人才或部門的專利了！這種以「角色」為主的運作模式相較於傳統以「階段」為主的模式，可讓管理重心更聚焦在承擔「角色」任務的人，而非某個部門。每個人隨任務不同，能彈性的改變合作模式。創新不再流於空談，而是在權責清楚的架構中被系統化執行。
創新不等於「跳躍」與「創意」
此外，科特勒更提出幾個一般企業對於創新的迷思，頗具啟發性。例如，許多人認為創新必然是巨大的跳躍？其實，成功的創新往往是靠積少成多、逐步累積而來。
科特勒舉汽車產業為例。過去數十年來，工程師努力的目標並不是推出與過去截然不同的嶄新車型，而是針對特定零件、或某種性能表現逐步改進。累積下來，當今車款與50年前比較，就已有巨大的差異。
另外，許多人常將「創新」與「創意」混為一談。但科特勒直指，創新流程必須有人管理，才能確保成功。所以，公司真正缺乏的未必是創新人才，而是管理創新的人。
像在IBM，有些處在事業巔峰的高階主管不會被派去負責管理成熟的事業體，而是被派去新的事業線，讓新點子更能創造獲利。