思科　用網路收服知識

一路走來的心路歷程

要瞭解凱利在思科推動e-learning的理念，也許有必要回顧他在矽谷一路走來的歷程。

凱利曾經是昇陽公司（Sun Microsystems）資深經理人，當時他不能認同公司浪費紙張的作風，於是成立了公司的第一個網站，以電子化的方式來流通教育訓練的文件，省了公司不少的經費。

從這次經驗中，凱利學到了重要的一課，就是把教育訓練整合在產品研發的過程中，但是昇陽公司不能接受他的想法，於是他轉移戰場，進入甲骨文公司(Oracle)擔任教育產品部門的副總裁，他的目標之一，就是讓新產品的訓練教材和產品同一天出爐。凱利知道要達成這個目標，就是在產品研發的初步階段，就讓訓練部門的人員整合在研發團隊中。凱利回憶，「當我在甲骨文公司時，最重要的一次產品發表是Oracle8，結果訓練教材比產品提早兩個月完成，這是前所未聞的。」

當凱利離開甲骨文時，80％的訓練教材都和產品同步發表。但是凱利覺得自己需要突破，而他在思科看到機會。「這家企業發展得太快而找不到訓練的重心，」凱利表示，「不管我在甲骨文運用的模式有多成功，在這裡都不適用，我必須為思科打造一個全新的模式。這其實是件挺嚇人的事。」

凱利資歷完整，思科高層給予他相當大的空間和預算，他其實大有機會仿照戴爾電腦和摩托羅拉企業內部的學院體制，建構一個所謂「思科學院」。但是凱利有其他打算，他認為學院這個形象並不適用在思科這個企業上。「我們並不打算將教育訓練學術化、假期化，」凱利指出，他的重點是建構一個串連學習和問題解決的場域，員工可以在這裡學習如何把工作做得更好。

解決資訊過量的問題

凱利從經驗中意識到，在推動學習過程中，最大的問題不是缺乏資訊，而是資訊過量。於是凱利接手思科教育訓練團隊的第一件事，就是檢視原來的運作模式，問題出在哪裡。結果凱利發現，思科的企業內部網路中已經存在千萬個網頁，但是混亂龐雜，員工如果要發現他們所需要的資訊，要花上許多時間。凱利笑說，當時思科流傳的一個笑話是，你想解決問題，網路上都可以找到解答，至於解答在哪裡，就是你必須要解決的問題。