組織改革，從建立標竿店著手

大家都知道，我現在正帶領全聯，走在一條變革的路上。

我的工作很忙，但無論再怎麼忙，仍然投注很多心力與同仁溝通。我必須讓大家明瞭，這條船要開往哪裡去，我們接下來要做出哪些改變。不過，全聯有700多家店、好幾千位員工，我不可能一個一個去講，因此，溝通也要講求方法。

我的方法是分層溝通，先讓高階主管充分了解我的意思，並聽取他們的意見，然後形成共識；接下來，再不斷灌輸觀念給中階主管，讓他們去影響第一線的人員。

溝通觀念是第一步，但最重要的還是要教同仁怎麼做。我雖然常在講整理、整頓，但得有個標準讓他們照著做才行。

有了「標竿」，接著同步擴散

簡單來講，我如果畫一張圖，你就照著畫；我排一組積木，你就照著排，某種程度像是建立SOP（標準作業流程）。不過，光有SOP是不夠的。我跟700個店長講，大家聽了就各自回去，有沒有做，我也不曉得。因此，我要透過區經理來落實跟執行。

舉例來說，全聯每一位區經理大約管15家店，區經理在接收總部的訊息後，就要回去跟底下15家店的店長溝通，讓他們知道要做什麼。

但是，這樣還是不夠。區經理除了跟店長溝通外，還要從這15家店中，選擇1或2家來試做，集中火力建立標竿店，然後讓其他13家店觀摩，了解什麼才是標準做法。這麼一來，這些店長才能慢慢啟動改變。

真正一步一步這樣走下去，只要40、50位區經理，每個人認真地建立標竿，然後在他負責的區域同步擴散，組織的改革就會比較快了。

一開始，我們就是以全聯宜蘭健康店作為標竿，各區的區經理來看了之後，馬上就能抓到我們要的那種感覺與型態。

店面要乾淨整齊，但不能有距離感

不過，改造之路並非這樣就結束，我們還需要邊做邊調整。

再以健康店為例，一開始，我們把走道放寬，商品不要擺那麼多，貨架也不要頂到天花板，大家就覺得很不一樣。

但慢慢地，我們也聽到一些聲音。有些消費者總覺得新店型缺少了些什麼，後來才發現，以前的全聯比較熱鬧，現在突然間整理得乾乾淨淨，卻好像變得不像全聯了。看起來購物的環境比較好，但沒有了熱鬧的感覺。