COSTCO好市多：只要做到這「２個字」，收會員費就不是問題、也不怕電商威脅！

回溯COSTCO初到台灣，最大的考驗就是「收取會員費」。問起亞太區總裁張嗣漢是否曾擔心台灣消費者較難接受會員制，他則說：「我不認為收取會員費是個問題。」

區隔性商品強化品牌，無畏電商威脅

他表示，台灣第一家COSTCO於1997開幕，當時的市場及環境可能無法讓消費者接受量販店收取會員費，甚至對美式賣場也深感陌生，但現今時空背景已經不同。張嗣漢觀察，以前消費者覺得東西貴就是好，但現在除了貴，還要有價值，而且也早已熟悉會員制度。

「我們就是要讓消費者覺得COSTCO和其他的量販店不一樣，」他說。

至於要怎麼讓消費者感受到差異？張嗣漢簡單回答兩個字：「區隔」。

COSTCO與其他量販店最大的不同之處，除了收取會員費，而且擁有自有品牌「科克蘭（Kirkland Signature）」。從2016年的品牌全球營收來看，科克蘭創造了246億的銷售成績，占了COSTCO全年總營收的四分之一，同時勝過可口可樂的231億，甚至將其他品牌的年營收，如百事可樂的126億、萊雅的106億，雀巢的103億等，遠遠拋在腦後。

科克蘭以價格便宜、高品質為訴求，囊括食品、保健食品、衣物、寵物等各式各樣民生用品，由於價格比其他品牌來得優惠，而且消費者必須走進COSTCO才能買到科克蘭的商品，無形間強化COSTCO的商品獨特性及區隔性。

張嗣漢認為，COSTCO不只是個平台，也是品牌擁有者（Brand Owner）。

他比喻，平台就像是百貨公司，消費者可以到信義區或中山區的百貨公司購物，但這些百貨都販賣相同的商品；COSTCO也是百貨公司，可是不但賣別家百貨有的商品，還賣別人沒有的商品。

張嗣漢以他自己的「3D」理論，說明一個品牌如何站穩腳步。第一個D是Define（定義），一定要清楚自己的顧客是誰，並定義顧客，才能針對目標族群提供適合商品；第二個D是Differentiation（區隔性），商品要有明顯的區隔性，才能展現品牌的獨特性；第三個D是Discipline（紀律），維持品牌的特色和區隔，不論外在環境如何改變，必須堅持。