卡在老闆、部屬之間，怎麼漂亮化解衝突？

我接下Mozilla美商謀智台灣分公司UX總監一職時，因為內部營運結構調整，加上重要的領導階層離開，團隊有近半數成員流失。面對組織的震盪，坦白說，我心裡很惶恐，甚至煩惱到私下找父親諮詢。

父親從自己在電子公司當高階主管的經驗出發，點醒我，在這樣的情況下，當務之急是「安定人心」。主管必須成為組織與員工間的溝通橋梁，穩固彼此的信任感。

因此，我第一時間先跟每位留下的夥伴一對一面談，了解他們對工作的理想與挑戰。一開始，連我自己都覺得尷尬。我是設計師出身，口語表達不是我的強項，常常和部屬談半小時就無話可說。後來，我事前條列重點，並寄出大綱給同仁，讓彼此有餘裕事前準備，才降低對談時的緊張氣氛。

當然，光是這樣，不可能就此讓大家敞開心防、有話直說。情感面上，我透過Workshop（共識營）凝聚向心力，帶著團隊玩泡泡足球、野地打靶，和夥伴們打成一片，讓大家開始願意把我當成可以自在相處的「大哥」。

政策面上，我則在公司內部開始推行80／20法則：讓團隊成員用80％的心力處理公司指派的任務，20％的時間則自行投入和UX有關研究。這麼做的原因是，透過面談，我發覺大家期待團隊能主導新產品的開發，而不僅僅只是配合總公司的調度。

因此，我一邊透過實際政策，讓部屬「看見未來」，感受到公司願意給予他們自由發揮的舞台；一邊也和高層建議，授權台灣團隊開發印尼專屬的瀏覽器Firefox Rocket，並實地帶著團隊在台灣做質化的使用者訪談，證明我們「準備好了」。

用同理心和信任，破解夾心餅乾的困境

Mozilla是國際性的公司，我常常晚上11、12點還在和高層線上溝通，隔天早上7點又得開會，國外主管曾經半開玩笑地說：「為什麼我睡前見到你，醒來眼前又是你。」

我要適應的不只是時差，還有各國間的文化差異。歐、亞、美洲的工作節奏截然不同，設計的美感經驗又相當主觀，光制定通用的「設計準則」，就有很多觀念上的衝突。我的團隊成員認為歐美地區的想法根本不可行，歐美地區的成員也覺得我們難以溝通，後來差點演變成設計團隊間的對立。最後，我們的共識是「設計的初衷得回歸使用者感受」，決定讓東西方的作法都適用，風波才平息。