為什麼一個好策略卻無法執行？不是員工太弱，問題出在你的管理斷層
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發展經營策略一直是公司或部門高層必定進行的工作。
高層團隊每年甚至每季都可以生出一堆策略來，先不論這些策略好或壞，我們總是能在大部份的策略上發現某些傾向性的問題。例如：策略方向明顯沒有連貫性、策略幾乎跟執行幾乎不掛勾、明明執行不善卻還是不修正策略......等等。
根據Rising to Power - The Journey of Exceptional Executive一書中長達十年的研究數據及評估，2016 年有67％經良好規劃的經營策略在執行面上失敗了。50％～60％的高階執行主管在被提拔或任用起的18個月內，在策略執行面上失敗。
終究是這些策略規劃得太過天馬行空，還是大多數的執行者都太無能？
以自己的經驗在這裡想提出幾個指標性的方向，讓策略和執行之間可以搭起一道可溝通的橋樑。
矛盾的邏輯─策略執行是否可分
在一般的思維中都會認為，一個組織只要能夠在策略規劃和執行面都展現優異成果就能夠成功。
偉大的思維可以改變我們看待世界的方式，而突出的執行力則帶來其它競爭者沒有的優勢。
然而，長期的研究結果卻訴說一個不爭的事實：需要一個領導者或領導方式來創造一個核心價值，並且協助組織將這個價值實現。
PZB模式其實已經用流程概念提出了這樣的結論。
PZB模式
星巴克的CEO曾說過一句挺經典的話：「當你走進一家（零售）店裡時就可以感受到經營者、商人或在櫃台後的某個人是否對自己的商品擁有良好的敏銳度。在現今隨便走進一家百貨公司，你都可能會發現面前在賣東西的人是沒有經過良好的訓練。雖然他現在正在服飾店裡賣衣服，但昨天還在談吸塵器的生意。這樣行不通。」
其實我覺得星巴克的咖啡又貴又不好喝，但是它的成功來自於客戶關係導向的策略和員工優先的經營方法。這二者連結起來展現出強大的品牌能力，使得消費者趨之若騖，而非因為星巴克的咖啡本身有多棒。
這個結果完全實現了 Howard Schultz在（他回任接手後）一開始為星巴克創造的核心價值──喝咖啡的體驗。
遠遠勝過於賣咖啡這件事本身的是：星巴克打了一個家庭和工作外、令人愉悅的社交場所。
無論消費者走進任何一家店裡，都可以感受到不變的舒適和熱情。這就是Schultz給顧客的承諾。