把競爭對手變盟友的膽識：眼鏡連鎖拚全台制霸 張文雄穩扎穩打３０年

公司已經頗具規模，為什麼還要選擇與他人合併？張文雄的策略思考是，一來除了賺公司經營利潤，還可以賺股東利得；合併之後，更能從寶島學到數字化管理、層級管理，懂得運用數據來檢視績效，以及授權分責。

大公司有一定的包袱及人事成本...等種種問題，如何吸取優點、避免缺點，也成為他很好的借鏡。

實務中遇到的困境，則從學校裡尋找解答，正因為看到自己的不足，張文雄從流通管理科學會定價策略，到EMBA進修更進一步學習如何擬定策略。

度過公司文化的磨合期，他在大公司裡培養人才、運用資金優勢，自己也蛻變成全方位思考的CEO。

訂定核心策略，以全台展店為目標

經過一、二十年的經營心得，張文雄為總公司訂下三個核心策略：專業價值化、服務差異化、承件優值化。

專業價值化，一如專業的驗光必須要驗出顧客的眼睛調節力，可謂最新的觀念和技術，台灣直到近三年才開始推動相關證照；另外要找出每位顧客的需求差異，依此來決定配鏡度數，這才是專業價值。

重視服務、以客為尊更是他強調的理念並嚴格執行。只要員工被投訴就記申誡一支，並直接反映在年終考核上；重視顧客的黏著度，目前已有6成都是老客戶。

承件優值化，指的是掌握顧客的購買力，提高客單價。假設顧客有一萬的消費能力，只讓他買五千，就等於浪費一個客人。公司也透過訓練養成同仁對消費者的洞察與判斷力。

「能執行的叫策略，不能執行的叫空談」，對張文雄來說，訂定策略並不是口頭喊喊就行，目標、計劃、策略、改變、績效檢討，一連串的步驟是為了能因應時代需求及市場，適時轉彎與改變，靈活反應，也是企業不斷成長前進的過程。

提及通路展店策略，他坦言以前沒有年度規劃，每賺到一個資本額，就開一間店。相較其他競爭者開連鎖店是北中南遍地開花，張文雄選擇一個鄉鎮、一個鄉鎮密集布建，逐漸由南往北攻。

因為密集，品牌不但深入人心，管理起來也比較容易；現在的年度規劃以每年三到五間展店的速度成長，計劃在三、五年內攻克全台。