拼命拉客戶，業績卻不堪一擊？業務老鳥都懂：出擊前先分析「營業額」

那年，六人對三十人的硬戰，狠狠贏了二個季度。

分析自己的營業額組成，找出數字背後的風險，了解數字的意義，才知道如何將營業額轉換成實際數字，才知道該怎麼經營客戶與市場。

在那之後，我慢慢摸索出師父推估營業額的方式，幾次套用之後，我開始懂得去拆解自己的營業額組成內容，分析出營業額背後的一些風險。

我會先在負責的區域市場中，找出貢獻基本盤的客戶數，因為我們做的都是B2B，所以某種程度來說，業績高低跟我面對的B績效有關係，所以平時就要有機會多跟B交流市場看法，因為這會影響Ｂ的績效，也會影響我的績效，基本盤打得越扎實，越能避免系統性風險，而基本盤客戶的素質越好，即使面對像這樣的全球性突發的疫情影響，就越能抗壓，甚至逆勢成長。

營業額有超過七成以上都是由基本盤客戶貢獻，同樣的時間，花在維繫既有客戶遠比開發新客戶的效益高許多，但這不代表不去做開發，所謂花無百日好，萬一基本盤客戶出了狀況，你又沒有新的客戶補上營業額空缺，就會大大影響業績達成率，所以短期來看，穩固基本盤，但放長來看，開發新客戶就是為了要把基本盤擴大，扎根扎得深。開發新客戶也不是大海撈針似的作法，就像是捕魚一樣，總得知道那裡有魚，才往哪裡去，才有辦法撈到魚啊！

介於新客戶和基本盤客戶之間的曾經交易過的客戶，也是不容忽視的一群，為什麼交易過的客戶沒有持續交易？是因為我們無法提供符合的品項？還是客戶轉單到我們的競爭對手？又或是過往的交易經驗有什麼不愉快？這樣的客戶，只要信任度沒有全面崩盤，基本上都可以重新修復，讓他們往基本盤靠近。

如果自己手上的營業額貢獻度過於集中單一客戶，就得要格外小心，就像房子應該要有四根柱子支撐，但你卻用一根很壯的柱子撐著，一旦柱子倒了（客戶抽單或轉換供應商），自己就被殺的措手不及了，雞蛋別放同一藍子裡，說的不只是投資理財，營業額估算也是如此。還有一種包著糖衣的營業額，也是業務要格外小心的，這樣的營業額數字很漂亮，但數字背後可能是風險或是非常態，比如說：突然出現的疫情商機、久未下單的客戶下單（我手上就有客戶平均2-3年才下一次大單。）這類就不能列入常態性的營業額估算，不然會讓自己高估實力。