每次談加薪都被摸頭敷衍？從老闆視角看：加薪的必要條件是「這個」

那我再舉例，那些大企業總經理，有好多都是空降而來，但有些做了幾年之後把公司搞得七葷八素、烏煙瘴氣地離開，你會因為他只要做過總經理，就給他很好的評價嗎？

所以重點不是做過什麼職位而已，而是在那個職位上做出了什麼成績。

如果你看到另外一位業務人員的履歷表，他也是做了業務代表3年、業務主管2年，而在做業務代表3年之間，他是他們所有20位業務代表銷售冠軍，每年業績都超過1,000萬，第二名的業績都已經降到500萬以下，所以他是公司裡最年輕被升到業務主管的。而他在擔任業務主管的這2年，又協助公司整體的業績翻了兩倍，並且利潤也提升了 80%，也就是因為這個關係，獵人頭公司才把他推薦到我們公司。

請問經過這樣子「數字化」的陳述，你是不是對這個人的能力和價值，還有他可能為你所創造的效益比較有明確的概念？

我們說業務又叫做前線人員，通常在表現這個效益的時候是以業績為主，很容易評估出來他們實際為公司創造了多少成績。但其實後台人員或是後勤人員也是可以的，就像前一堂課曾經說過的採購，如果他可以透過談判過程和付款設計，為公司節省成本費用，那麼這本身就是一個非常可觀的效益。

說到這裡，再重申一次，薪資它本身就是一樁買賣，而談論加薪的時候，就是把這樁買賣重新「議價」的過程。這個時候員工和老闆討論的最好方式，就是要讓老闆知道你能夠為公司創造多少效益，也就是為他帶來多少好處，讓他覺得多付給你一點薪資是值得的。

在這種情況之下，議題就會比較關注在效益假設，和效益是否能夠達成；如此一來既可以避免雙方彼此之間情緒起伏，也可以針對公司共同利益來進行討論，如此一來才會把「加薪」帶到一個比較健康的循環。

所以，「數字」的訓練，加上「財務思維」是效益評估裡面非常重要的一環。

2.市場反饋

說到這裡可能還是會有很多人有同樣的疑問：還是不知道該怎麼樣評估工作效益？很難量化「數字」價值？不太會寫履歷表，但可以鉅細靡遺的說做過哪些事嗎？