給薪加倍求加班，員工卻說NO！跨文化震撼教會台企主管一門生存課

企業想要進軍海外，率先想到的勢必是與台灣總公司對接，諸如標準化的SOP、硬指標、公司系統……紛紛都與台灣如出一轍，但這樣的做法真的符合DEI（Diversity, Equity, Inclusion, 多元、平等、共融）的管理思維嗎？全球擁有5個據點，業務橫跨3大洲的信邦電子，經過34年的跨國管理，得出了不一樣的見解。

信邦電子永續長黃立理不諱言，信邦也曾陷入瓶頸，在日前由《人才永續頻道》與《Cheers 快樂工作人》舉辦的《多元x平等x共融人才管理新戰略》論壇中，公開與台下超過200位企業決策者分享。

從亞洲走向全球，「跨國管理」重點不只在語言

為了降低成本、方便管理，信邦起初與大部分在海外發展業務的台灣企業一樣，把發展重心放在對岸，帶著台灣管理的經驗，數年間便成功設立4個廠房，又任用近9成在地主管幫助經營大陸市場。

但在地緣政治的影響下，信邦的客戶開始要求他們分散陣地，因此不得不把據點拓展至美國、匈牙利、英國等多國。偏偏這些國家不管是在文化還是語言，都與台灣有著巨大落差。

起初信邦以為只要「花重本」即可解決跨國管理的問題。

包含從台灣派大量工程技術人員到海外、建立SOP和量化績效指標、把人資系統翻譯成英文等等。

然而，信邦卻重摔了一跤。黃立理舉例，有一次有個歐美客戶需要處理很急的訂單，台灣主管便問歐美廠房：「薪資加倍能不能幫忙趕一下？」得到的回應是：「不行！」顯然亞洲人常講的「以客為尊，使命必達」不必然是歐洲常態。

「我們到底做好成為一個全球總部的準備了嗎？」這成為信邦最大的反思。

傾聽加上行動，回歸以人為本的管理

黃立理說，信邦的企業文化一點都不缺少「愛」的管理，但從國外聽回來的回饋，同仁卻沒有同樣感受。

總公司是否了解在地的工作文化，是問題的核心。例如，國外員工可以申請遠距離上班、美國廠有實施周休3天等措施，他們更反過來想，台灣是否也可以跟進，反過來學習對方的「好」？

曾有一年國外廠房營收沒有達標，把行之多年的聖誕趴停辦，信邦台灣總經理聞訊後，馬上請對方恢復，以行動支持讓國外同仁也感受到溫暖的企業文化。

(責任編輯 / 王穎皓)