管理大師麥奎斯：愈是高階的主管，愈該去聽聽組織邊緣的心聲

但在現代經濟中，我們需要將變化視為一種持續的經驗。因此，如果你可以創建一個不斷探索、發現、學習的組織，如果你能為這件事創造空間，那麼你就不需要所謂的變革管理了。

也就是，如果你的方案是「從這個狀態過渡到那個狀態需要巨大努力」，你需要的這類方案就會少得多。因為你進行的是許多持續的小改變，這些改變隨著時間的積累，最終形成了一個大的差異，而你並沒有推動一個大型的變革管理方案。

這就是公司陷入困境之處。許多研究都指出，這類方案絕大多數並沒有太大效果。所以我認為若你一直進行小的改變，那麼你就不需要那些大的變革方案了。

問：在探索、發現、學習方面做得好的公司，和較差的公司，最大的差別是什麼？

答：我認為這取決於領導團隊是否提出正確的問題。其中一個關鍵是，領導者需要非常擅長於從組織邊緣獲取資訊。

那些失敗的公司，也許是不想，也許是表現出對獲取重要資訊不感興趣，而這些資訊是未來決策所需要的。

相較起來，那些成功企業通常非常好奇、很願意聆聽，即使聽到一些不舒服的事，也願意去了解真正發生了什麼。他們通常與組織邊緣的連結非常良好，從高階主管到裝貨碼頭的工作人員，他們的溝通流暢程度非常好。

在氣泡膜中的領導人

對高階主管來說，可能會被完全隔離於組織現實之外。你愈是高階，愈是被人包裹在氣泡膜中，你聽到的愈是人們想要說的，政治遊戲也愈多。作為一位高階領導人，你必須創造一種情境，使這種情況不會發生。

我最近和皮克斯共同創辦人卡特姆爾（Ed Catmull）談話。他說，他每天會隨機選擇某個人一起去吃午餐，並與他們談談公司發生了什麼、情況如何，以及對方心中的關切，認為他需要知道什麼。這種細微的舉動，可以帶入更豐富的資訊，幫助決策。

問：你說今天，取代產業的，是一種競技場的概念，這如何影響企業的策略？

答：傳統的策略概念認為，產業界線的定義相當清晰，你在產業中的位置很大程度上決定了你的獲利能力。競技場的概念則是，有一個資源池，裡面通常是顧客，但也可能包含其他利益相關者。你是在和許多其他玩家爭奪這個競技場，其中一些玩家可能甚至不在你的產業內。

(責任編輯 / 杜韋樺)