管理大師麥奎斯：愈是高階的主管，愈該去聽聽組織邊緣的心聲

一個非常貼近家庭的例子是，我的孩子和他們的朋友，現在都處在結婚的階段。每隔一兩個月，朋友間就會有一場婚禮，然後婚禮之後，就有了寶寶。每一場婚禮都是一次旅行、一套衣服、一次拜訪，或其他事情。

因此，如果你銷售任何東西給大約25到40歲之間的人，你就在與婚禮競爭。所以不管你是在賣衣服、小裝置、小玩意兒或什麼，那場婚禮實際上正在吸引你想要吸引的同樣資源。

誰和你爭奪資源？

因此，競技場概念說的是，你必須不僅看你的直接競爭對手，還必須關注那些正在爭奪同樣資源的人。因此，你需要從顧客自己有某種需求的那一刻開始，一直思考到那段關係的終結。你如何架構這一切，以便他們選擇你的解決方案，而不是別人的。

就像Zippo打火機的例子一樣，它的競爭對手是誰？傳統的想法可能是其他類型的打火機。實際上，Zippo可以收藏，有很多不同款式。它可以是禮品，所以它也在和其他禮品競爭。它的主要競爭對手是男士領帶和皮夾等。

你需要了解，作為一家製造商，從最終顧客的角度來看，誰是你的考慮對象。如果我要為先生找一個聖誕禮物，那麼在我的考慮清單中還有誰？令人意外地，這也適用於B2B企業，就像針對消費者的決策一樣。

問：如何一方面努力提升效率，同時又能不斷探索新機會？

答：讓我們以特斯拉和他們製造汽車的方式為例，他們將資訊科技深入地整合進製造流程中，以至於每輛車都可以略有不同，這對我來說非常吸引人。

效率與創新都有必要

它生產線上的任何人基本上都可以說，我有製作車門把手或修理燈光的更好方法。在工廠中，他們可以在很短的時間內製作出汽車的某部份。他們能夠這樣做的原因是，他們已經將道路適航測試提升到了個別汽車的水平。

另一方面，福斯或BMW之類的傳統工廠，則是一次測試一整年的汽車設計，幾乎像是一個批次流程；而在特斯拉，這是一個持續的流程。

這意味著，開發和探索實際上已合而為一。儘管如此，我認為大多數公司至少必須運行兩套系統。一種是現在的系統，也就是如何可靠地生產、精確地複製、從生產中榨取每一點營運效率。

(責任編輯 / 杜韋樺)