「擬策略不就是列預算？」小心這３個規劃策略盲點，你的團隊可能已經犯了

1. 選定組織的方向（set direction），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資源。
2. 設定目標（set goals），有了明確的目標，才能定期反饋調整。
3. 成員透過參與獲得激勵（motivation），這對於行動的執行與目標的達成，具有重要性。
4. 產生學習（learning）效果，有明確的規劃流程，加上結果反饋，才能透過學習效果去發展能力。簡單地說，策略規劃本身就是管理的起步，它的目的並不在於精準預測。

更明確地說，策略規劃的根本目的，是在設想與勾勒未來，設定可行目標，從而導引企業領導人有效配置有限的資源。因此，如果沒有針對組織的未來發展，進行不同於現狀的設想，目標就只能從現狀有限地延伸，首要考量的必然是可行性，而肯定不會有改變現狀的策略性作為。

此外，規劃產生期望目標，目標的設定是為了激勵大家超越，即使最後結果不如預期，組織也能夠因為有規劃的軌跡，而知道如何調整後續，同時也因為從規劃過程中的錯誤假設或執行偏差獲得反饋，而能有所學習，提升下次規劃的能力。

最後，規劃過程提供同仁參與的機會，讓同仁對目標更有擁有感，也可提高他們承諾執行策略的意願。因此，不論計畫是否能夠趕上變化，計畫都有其必要！

盲點二：預算，不就是在做策略規劃嗎？

每家公司或組織每年都會經歷年度預算的規劃過程，好掌握隔一年所需經費的來源與支出。而公司為使預算內容正確反映營運所需，肯定會須要進行類似策略規劃的活動。因此，很多人直覺上會認為：「預算，不就是在做策略規劃嗎？」但若仔細觀察多數公司的預算建構過程，絕大多數的高層領導人（尤其是老闆）關切的，可能還是下一年的重要數字，包括各部門營收、獲利與重要支出等重要數字，而非未來成長策略的合理性與可行性。

在這樣的心態與慣性下規劃未來的策略，通常就是提出些不同的產品市場或新技術開發，搭配外部市場資訊，套用簡單的策略分析架構（如SWOT或PEST分析），然後「合理的線性延伸」產生明年的營收獲利數字。所謂「合理的線性延伸」，意思是，從今年的營收與獲利，加上一個內部預期的成長率，對照業內的一般看法後，構築出下一年的重要數字。

(責任編輯 / 王穎皓)