在永續浪潮裡做「人」的變革：美世顧問用數據讀人心、做組織轉型

面對永續與數位雙軸轉型，企業往往不缺口號，卻常常缺少「把改變落地的人心工程」。許多轉型計畫之所以受阻，並不是因為制度不完善，而是因為忽略了員工心中的疑慮——他們為什麼抗拒？為什麼不想改變？若沒有先傾聽與理解這些聲音，再完美的策略或制度也難以推動。

在天下學習主辦的永續人才論壇上，美世台灣（Mercer）人才業務總經理劉靜穎以二十年組織變革經驗指出：成功的轉型，第一步不是制度，而是先理解員工怎麼想，並將阻力轉化為推力；第二步，運用可操作的方法論，把抽象的願景拆解成具體行動；第三步，透過可量測的機制形成「聽見—行動—強化」的循環，確保改變能真正落地並持續。

從現場調查到全球對照：台灣的變革意識與領導缺口

在演講現場，劉靜穎先以四個即時投票，讓大家照見組織變革的日常溫度：

• 75% 的與會者表示「經常或偶爾被要求主導重大變革」，顯示多數人長期處於變革節奏中。

• 72% 認為「變革具挑戰但可掌握」，反映出對變革並不消極。

• 64% 在面對變革時選擇「擁抱並尋找機會」，展現正面態度。

• 而最大擔憂集中在「未來不確定性（28%）」、「缺乏溝通（28%）」與「同事抵抗（27%）」。

這些現場調查，與美世顧問的全球員工調查數據相互呼應：
在「高階主管是否清楚說明公司未來方向」的指標上，台灣與全球平均僅差 1%，幾乎齊平，顯示在願景傳達上台灣已接近國際水準。然而挑戰在於，如何讓這些訊息真正被員工理解並產生共鳴。在「主管支持我的專業發展」的題目上，台灣也與全球平均保持一致，代表管理者在關注員工職涯發展方面已有一定基礎。
然而在「我對工作有活力並充滿熱情」的指標上，台灣則敬陪末座（61%），凸顯組織仍需更積極地激發員工投入與動能。
劉靜穎指出，不同國家與文化確實會影響員工的回答傾向，例如日本員工普遍較保守；但共通的挑戰是：如果領導者沒有系統性地理解員工的想法，即使策略正確，變革的推動力仍會受限。