為什麼不賣對手的產品？

產品生命週期愈來愈短、客製化聲浪愈來愈高，怎麼辦？ 如何回應對手推陳出新且快速模仿的壓力？

「開放式創新」大師伽斯柏在新書《開放式服務創新》中提到，要想打破業績停滯的僵局，不是靠不停的研發新產品，而是靠「服務上的創新」和整合對手的產品及服務，才能持續獲利！以下提供全錄公司的成功案例。

全錄公司

服務創新的第一個例子來自二十世紀的一個產業鉅子―─全錄公司，該公司目前正處於轉型為服務導向事業的重要時期。

全錄有一項傲人的歷史成就，該公司是靜電複印術（全錄影印術）的發明者，一九七○年代，全錄把這項發明發展成一個營收達數十億美元規模的事業，他們至今仍在全球影印機和印表機產品領域保持群雄地位。若考量全錄在一九七五年遭遇的一項沈重打擊，世人當不可否認，該公司的這種持久力已誠屬難能可貴。

美國聯邦貿易委員會（FTC）在一九七五年裁定全錄公司必須把其核心專利對外授權，這導致該公司接下來遭遇強大的競爭（這正是FTC裁定的意圖），這些競爭幾乎全都是來自日本公司（這恐怕是FTC始料未及）。

結果，短短四年間，全錄的影印機市場占有率從一九七六年的80%陡降至一九八二年的18%，幾乎使該公司垮臺。所幸，全錄靠著全面品質改善計畫，大幅提升產品及生產技術的品質，重新站穩。

全錄在創立後的頭四十年，銷售影印機與印表機這兩項產品，也對墨粉匣、紙張、服務等項目收費，並為影印機購買者提供融資，收取利息。不過，除了墨粉匣是該公司的重要獲利來源之外，其他這些附屬項目在公司的商業模式中僅居次要。

今天的全錄已展開不同類型的創新：對其影印機和印表機的商業模式進行創新。為尋求新成長源頭，全錄已經變成一個遠比過去更服務導向的公司，該公司二○○八年的營收中已有超過20%來自服務業務。

尤其是，全錄現在為客戶提供一種很不同的影印功能取得方式：為客戶管理及操作影印及列印器材，客戶只需支付這些服務的使用費。全錄稱此為「管理列印服務」（managed print services）。

供應管理列印服務，看似簡單，其實執行起來極其困難。