你是「教訓型領導 」還是「教練型領導」？

問題是，經理人往往被要求「快速反應、快速決策」，他們沒有時間和耐心詢問員工想法，多半直接給予「指示」。想想看，你和員工交談時，自己說話的時間是否超過75％？如果是，你可能像個老師傅般只會填鴨式傳授經驗，卻毫不自知。

經理人常見的盲點包括：

1.給員工的「建議」被對方解讀為「命令」，於是不再進一步思考；或提供太多個人意見，對員工執行時造成困擾，自己卻沒有察覺。

2.過於好勝，喜歡誇耀自己的豐功偉蹟，忽略欣賞員工的努力，導致他們喪失熱情。

像「父母」對「小孩」般的「教訓型領導」，只會弱化部屬獨立作業的能力。反之，好的「教練型」領導人會採取「成人」對「成人」模式，也就是由「教訓、教導」中，再加進「教練」角色的新元素。

新一代經理人需要改變舊思維，從「教訓型領導」走向「教練型領導」。陳朝益將兩者差別區分如下，從以下表格中，可以看出兩種思維在出發點上的根本不同：

教訓型領導

• 以身作則。
• 我先做到才能要求部屬做到。
• 嚴厲要求，統一規格。
• 命令、指示。
• 我比你行。

教練型領導

• 我某方面不擅長，邀請對方當我的合作夥伴。
• 每個部屬都是唯一的，各有各的長處，要發揮出來。
• 團隊，服務，合作，尊重。
• 用比我行的員工或夥伴。

《高績效教練》作者約翰．惠特默（John Whitemore）則強調，教練型領導人應該：

1.積極幫助員工學習。人們學會走路並非母親教導的結果，而是與生俱來的學習能力，這種能力經由「講授」會遭到破壞，應該營造環境鼓勵部屬主動嘗試，拓展新的經驗。

2.從人的潛力而非現狀去思考。挖掘員工還在沉睡中的能力，並且喚醒他的自覺。

8種方法，對事「也」對人

反思管理上可能的問題點還不夠，經理人需要有「對事也對人」的胸襟，跳脫傳統管理「對事不對人」的邏輯。

這代表不只把事情做好，同時也能關心部屬感受，因為把「人」的問題解決了，才能根本解決「事」。