你是「教訓型領導 」還是「教練型領導」？

陳朝益指出，人有「知性、感性、理性」3個基本面。好比主管說的部屬都懂，這是「知性」，但他們的「感性」過不去，以致失去「理性」。這時候主管不只要「理性」勸服，更要「感性」支援，才能幫助他們得到「悟性」，決定改變，最後變成一種「習性」，這就是「對事也對人」的領導力。

在「以人為本」的前提下，經理人不妨嘗試以下4種基本教練能力。

能力1　聆聽：不要任意打斷部屬，要有同理心，多說「我了解你的想法／感受」、「你的想法很特別」。

能力2　發問：少一點批判、指責，多運用開放性、啟發性問句，鼓勵部屬說出心中想說、但說不出口或說不清楚的話。多問「你還有話要說嗎？」多用停頓、空白，讓員工完全說完。

能力3　分辨：要有能力跳脫，判別部屬說的話是出自真誠，還是戴著面具給出的答案？如此才能幫助他們看清盲點，培養解決問題能力。

能力4　回應：當部屬發現自己的問題後，即時給予回應，盡量用不同角度解讀，但要去除部屬「指責他人的部份」。不要做任何評論，也不要替他們判斷對錯、好壞、做決定，由他們自己思考。

同時，亦可參考由亞洲資深企業教練黃榮華、梁立邦提出的「人本教練模式」搭配運用。

技巧1　要什麼（釐清目標）：找出部屬內心深處潛藏的「我想要……」動機，幫助他們釐清並達成，而不是達成主管自己的目標。

技巧2　是什麼（反映真相）：主管要當一面鏡子，讓部屬了解自己失敗或卡住的原因為何？是否偏離了方向？

技巧3　為什麼（改變態度和方法）：協助部屬找出自己的態度或方法哪裡出現問題，究竟為什麼造成目前失敗或卡住的狀況。

技巧4　做什麼（行動計劃）：部屬找出自己失敗的錯誤後，進而「對自己承諾」產生行動計劃，而不是對主管承諾。

領導人和教練的角色切換

教練的道理並不難懂，難就難在領導人如何身兼教練雙重角色，打破和員工間的「無形疆界」？

美國資深企業教練馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith）說：「今日領導人最大的挑戰，不是了解什麼是領導力，而是如何將自己所了解的，用最有效的方法付諸實現。」