5項修練，讓組織自發學習

由上述兩個案例可知，想打造學習型組織，學習綜觀全局、掌握槓桿解，絕對是所有修練的第一步。透過系統思考，了解真正的問題之後，才能進展到個人及組織面的智能提升，也就是另外4項修練。

第一項修練：自我超越

唯有每一位成員都願意學習，組織才能學習。因此，釐清個人目標、帶來學習動機的「自我超越」，是打造學習型組織的下一步。

聖吉強調，發展自我超越需要不斷練習，可以分成3個階段逐步實踐：

首先，建立個人願景──也就是你真心渴望、願意長期付出努力的一件事。

其次，觀察你的「創造性張力」，即願景（如開一間咖啡店）與現實（資金不足）中間的差距值。定期檢視這段差距是否縮短，將帶給你前進動力。

最後，勇敢面對「結構性衝突」，也就是你每次決定去做某件事時，心底那股微弱悲觀、不斷試圖阻止你的聲音。

由於缺乏自信，多數人愈接近願景，面臨的結構性衝突就愈強。唯有堅定信念，才有可能跨越這3步驟，達到自我超越。

第二項修練：改善心智模式

「心智模式」（mental models）指的是心裡最根深柢固的一種價值觀，我們對這個世界的想法、假設、成見，全都囊括在內。如果你長期深耕，卻遲遲無法掌握市場契機、做出正確抉擇，可能正是因為它與你的心智模式相牴觸。

回顧歷史，殼牌石油公司（Royal Dutch Shell）就曾差點面臨這樣的困境。當時即將進入1980年代，由於石油產出地與消費量快速變動，市場預期將承受劇烈影響。

但對殼牌的管理階層來說，富足、穩定的市場才是常態，這類預言完全違反他們的心智模式，甚至選擇對危機視而不見。最後，公司的資深企劃瓦克（Pierre Wack）挺身而出，一一擊破管理者的觀點，才成功重塑殼牌的「全體心智模式」、調整決策，渡過難關。

透過這個真實案例，聖吉建議所有管理者，務必注意兩件事：1.適當引導部屬的心智模式，有助於建立團隊共識。2.廣泛接納來自外部的客觀建議，視野必須更加寬廣，才能避免被「不合時宜」的心智模式蒙蔽雙眼。

第三項修練：建立共同願景