每個團隊都有好幾個「黑馬高手」，重點在於…

圖表簡單明瞭，力量比數字還大，不僅可以讓雙方立即看出工作或改進的進度，而且可以同時兼具整體與部份，既可以看出從過去到現在的變化，也可以看出個人在整體中的位置。不是所有的人都對數字敏感，但是一般人通常都可以立刻解讀畫面的意義，而且在短時間之內就可以留下很深、很久的印象。

第三種，發展性回饋（development feedback），就是要找出部屬碰到的問題，幫助部屬解決。這種回饋最常碰到的問題，就是部屬變得非常防禦，把問題怪給環境、怪給價格、怪給對手，雙方陷入各自陳述的泥淖，根本找不出問題。

出現這種情況，其實主管也有錯，因為問錯了問題，才會引來東拉西扯的理由。主管要由給予回饋中發現問題，首先要完全根據事實來描述、說明部屬的表現。不要帶著個人情緒的判斷、不要責怪、也不要立刻跳進評估問題，就把自己的陳述當作是面鏡子，如果陳述的事實清楚又無可爭論之處、沒有夾帶意見與責備，那對方就會從中清楚的看到自己行為的問題。

然後，接著問未來導向的、中性的問題。要避免問歷史性的問題、避免以「對」或「不對」回答的問題、避免「誰」或「為什麼」的問題，例如，「為什麼會發生這樣的錯誤？」「誰造成這樣的問題？」這樣的問題是回溯過去、詢問原因，多半只會招來解釋藉口，讓人一聽就火大。未來導向的問題是「這個情況可以如何改進？」或是「我們要怎麼做來扭轉目前的情形？」這樣的說法就是請部屬說未來如何可以做得更好。如果部屬說得出來問題或行為可以如何改進，就表示他已經思考過出了什麼問題、甚至想過可以如何改進。

然後，把雙方談話的機會當作是腦力激盪，與部屬一起找可行的改進方案，也是預防部屬太過於天馬行空。不要部屬一提出解決方法就立刻下判斷，也不要一聽到自己想聽的答案就打斷喊停，要不斷誘發他講方案。其實主管說得愈少，對方就會做出愈多的建議，他就愈覺得是自己想出的方法，而且下一次他就會思考得更快。在部屬說完所有建議後，主管就一起逐項評估，並對其中任何可行的方案給予正面回饋，也是鼓勵他們朝這個方向繼續思考。