領導人一定要有魅力、懂得激勵下屬？打破成為老闆的４大迷思

翻開知名百年企業的歷史，包括P&G、SONY、波音和惠普，都有過不少默默無聞、卻具備重要影響力的執行長。即便在企業內部記載中，對他們的性格描述也多半是「輕聲細語、彬彬有禮」、「善於傾聽」或「謙遜又靦腆」，絲毫不若想像中大鳴大放。

那麼，這些執行長有何特殊之處？根據柯林斯觀察，他們最大的共通點是，善於拔擢公司內部管理人才，且很早就開始培養接班人。

正是低調、謙遜而善於傾聽的個性，有助於他們放下自我，不斷為企業發掘後起之秀。也因此，這些企業的領導潛能可以一代傳一代，保持較高的連續性，最終到達單一領導者難以想像的視野與高度。

時至今日，許多管理書籍仍聚焦於打造魅力型企業領袖。其實，若你的個人特質並非這一型，大可不必焦慮，也毋需強求改變，「因為你正好與3M的執行長是同一群人，」柯林斯指出。

迷思2：企業為求新求變，一切都要「快」？

科技日新月異，社會和經濟變動的幅度也日趨加快。想在這樣的環境中取得領先地位，你該怎麼做？

加快決策速度？要求所有部門一起快速行動？答案正好相反。柯林斯的研究發現，若領導人不顧一切地要求速度，很可能導致企業加速毀滅。

對此，他提出「行軍20哩」理論：在進行一場3,000哩的長征時，最穩紮穩打的做法，就是一天行軍20哩。在酷熱的沙漠中，你得維持進度不落後；當天氣轉涼、狀況良好時，你也要發揮自制力，避免因一時趕太多路而耗盡體力，影響日後表現。

企業發展也是如此。以連續30年獲利的西南航空公司（Southwest Airlines）為例，他們制定了具體而嚴格的績效目標，包括「下限」與「上限」──即便在景氣大好，全美航空業紛紛加速擴張的時期，仍堅守紀律，不做能力範圍以外的事。

西南航空在公司創立25年後，才將觸角延伸至美國東岸，相較於同業，速度簡直慢得不可思議。然而，放棄高成長的同時，它也在混亂失序的環境中站穩腳跟，創下長達30年的穩定績效。

「控制節奏是最困難的。要在逆境中自我堅持，維持高績效；在順境中自我節制，不盲目追求成長，」柯林斯強調。