不要成為管理者，你要當領導人

說起來很簡單，但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的，就是必須具有能壓倒全場的領導人，而他也必須與現場的員工產生共鳴。

首要是教育領導者

破產之前的日本航空是個典型的機能分工型組織。

因為航空事業是由運輸、整備、接客室（機艙）、機場、業務等專業功能匯聚而成，採用機能分工型的組織型態也是合理的做法。但是從另一個角度來看，航空事業是在所有的功能都配備齊全的情況下，才能提供一項有價值的服務，屬於一種價值鏈型態的商業模式。也就是將所有的元素串聯起來，然後提供一項服務。

問題是，過去的日本航空卻忘記此事，每個部門只求各自做好自己的工作，然後就罷手，欠缺追求對全體最好的眼光。

「問題並非在於縱向組織，事實上無論那個企業基本上都屬於縱向組織的結構。問題是，員工只要躲在自己所屬組織的象牙塔就滿足，對其他部門絕不提出評論，因為在他們的意識與風氣裡，批評會帶來麻煩。」

此外，工作現場也欠缺公司是一個整體的感覺。

經營群與現場員工欠缺的東西

「當時的狀況就是不知如何是好。外界的指責非常嚴厲，大多數的人都質疑日本航空的意識改革並非容易的事。就算是稻盛先生也不能改變什麼，這樣的聲浪很大。」

稻盛先生就任日本航空董事長時，由京瓷調出兩位協助他的部屬，大田先生是其中之一，主要負責觀念改革。大田先生同時感受著外界強烈的壓力與內心的壓力，著手開始調查日本航空的教育狀況。

「日本航空在破產前也採行各職級的研習制度，只是範圍仍不出管理研習，即教導組織管理方法的範疇。問題是『領導人該如何做？』不僅是組織的最高領導應該知道，也應該讓每一個員工深入理解、熟悉這句話的意思。

換句話說，要把日本航空的經營哲學深植到全體員工身上，這也是領導人教育的目的。因此在我眼中，我們應該追求的領導人教育與當時日本航空實行的管理教育完全是兩回事。混為一談只會令人困惑。

但是，日本航空內部即使在破產之後還是強烈堅持各職級的管理研習，員工也實在很難理解領導人教育的真意，因此做得非常辛苦。」