揭開LINE的人才管理密碼
圖片來源：廖祐瑲
「當產業變動太快，如果直接去找擁有『現階段所需技能』的人才進來，那才是限制發展，」陶韻智也強調，「我們需要真正的problem solver（解決問題高手）。」
當然，每種制度都有好有壞，分工模糊讓每個人的嘗試空間更大，但相對地，也可能因為職務重疊，在執行時出現混亂或資源浪費的問題。面對記者的反覆提問，陶韻智坦言，這種情形難免偶爾發生，但是兩害相權取其輕，「犧牲掉少量的資源或時間，可以避免我們做出錯誤決定，那就是必要的cost。」
企業文化密碼：超自由！
組織扁平化，用戶比老闆重要
陶韻智舉例，同樣一個專案純粹交由行銷部或業務部去談，可能發生截然相反的成果：前者想傳遞品牌價值，後者重視實質效益。但假使兩者職務適當重疊、甚至一起合作，就可能納入更多不同的視角、想法更周延。重要的是，員工的職責更全面、更獨立，也就更有成就感。
一方面提供員工可延展的發展空間，盡量找尋高自律性的人才；另方面，LINE將「上對下」的干預降至最低。森川亮曾不只一次在日本報導中強調，「面對優秀人才，我的管理方式就是『不管』，直接在公司內部製造一個接近市場環境的氛圍。」
出澤剛進一步解釋，相較於日本企業平均1、2個月就舉行一次績效評估，LINE株式會社將次數減少至半年一次，並極力簡化流程，包括將組織扁平化，總共只有CEO、主管與基層員工等3個階層；重新設計績效系統，由主管填寫開放式的簡短敘述，取代一板一眼給分等等。
「對LINE員工而言，最重要的人是用戶。與用戶無關的事，我們都能減則減，有助大家專心工作，」他說。
台灣團隊裡最年輕的成員、1990年次的社會新鮮人葉庭均回憶，面試時，陶韻智就坦白告訴他，LINE並不是一間以制度完善著稱的公司，「但可以很自由的發展和學習，有獨立空間接觸各種新事物。這是吸引我加入的關鍵原因。」
不管在日本、韓國亦或台灣，LINE顯然都還有很多挑戰。在內部管理上，陶韻智不諱言，這間韓日混血的公司如何在台灣站穩腳步，在共同DNA下發展出更在地的團隊文化，是他必須思考的課題。而如何讓慕LINE之名加入的新血們，除了馬上上場打仗之外，又能持續成長，也是考驗LINE在台灣能否長久的關鍵。