將台灣餐瓷送上米其林名廚餐桌

浪漫的林安鴻，也自知當企業由8位員工走向100人、年營業額5,000萬美元，現在是他「落地」的關鍵時刻，尤其是思維模式的轉換。

代工業只求用最低成本把產品做好，但自有品牌卻必須了解市場需求及消費者心理，思維截然不同。以2008年推出的葫蘆盤為例，設計師以大葫蘆盤一層層套小葫蘆盤的創意，在歐洲媒體界引起騷動，但之後卻銷售平平。後來才發現，這套葫蘆組與消費者家中其他盤盆難以堆疊，使用不便。

因為得不斷切換角色、思維模式，使林安鴻在製造業、商業與創意家多重角色間常陷入「人格分裂」。行銷公關經理李宜萍笑說，「林先生在與做代工的漢百貿易開會、和他在台北跟JIA的團隊開會時，判若兩人。」

也因為意識到公司必須變革，2013是林安鴻大力整頓內部組織的一年。JIA直到此時才開始建立預算制，且經過與代工客戶6年的誠信磨合期，他決定將以代工為主的「Hausco漢百貿易」、自有品牌「JIA Inc. 品家家品」、自營通路「Haus Collection設計講」三家事業體合而為一，成立生生國際集團，除了更利於資源整合，也希望藉由專業分工，創造更顯著的綜效。

生生國際代工訂單目前仍佔營收7成，但未來5年內，他預期達到自有品牌與代工訂單各半的目標。

未來挑戰：通路擴展、進入中國市場

人才是另一大問題，林安鴻認為，「我們研發、製造的能量很好，但若要擴充通路，真的急缺優秀具國際視野的商務、通路經營人才。遺憾的是，似乎好的人才都不願流向文化產業！」林安鴻語重心長的慨嘆。

此外，JIA今年的發展重點將會在中國。從言談間不難感受，這位長年與歐洲品味先進國家打交道的CEO，對於中國市場的不安，遠勝於歐洲等國。作為林安鴻品牌經營的前輩，法藍瓷總裁陳立恆便直言，JIA的產品造型偏向歐式簡潔風格，色彩平淡，「這在歐洲接受度是高的，但與現今中國消費者的品味，恐怕有落差。」

不安有之，所以林安鴻改弦更張，以自營通路「Haus Collection設計講」引進多品牌的模式，與他的代工客戶們用打團體戰的方式進軍中國市場，並以對國際品味接受度較廣的長江三角洲為發展目標。